制定流程的要求与流程管理模型分析.ppt

15、BPR推行失败的六个原因 误择流程重组的时机 错误地将IT信息系统理解为BRP的决定性因素 基础不牢：不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流程优劣的主要因素。 资源不足：一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有素的骨干队伍，又不想借助外力。 期望过高：把BPR理解为只要改进流程，就万事大吉了。因此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。 缺乏充分的准备：没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没转变的情况下就仓促上马。 第三十页，共四十五页。 17、如何运用PDCA进行BPR 问题定义 问题分析 真因识别 制定措施 学习方法执行计划 总结经验 达成效果 确定实施 制定标准 人员培训 检讨效果 绩效评价 调整目标 调整结构 P D A C 第三十一页，共四十五页。 16、BPR推行成功的关键要素 士气 时间 高期望值 放弃点 士气上升 有变革控制活动 无变革控制活动 较好的结果 项目失败 把握员工对变革的反应十分重要 第三十二页，共四十五页。 18、推行BPR的四个工具 取消（Eliminate） ：许多审核和监督的环节是为了保证质量、控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 简化（ Simplify ）：将在分工理论下形成的，已不符合企业发展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变化做出快速反应。 整合（ Integrate ）：将分工理论下形成的复杂流程归并到相关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。 自动化（ Automate ）：通过授权与调整，实现并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。 第三十三页，共四十五页。 19、推行BPR要实现的五个作用 对原来不合理的工作流程进行取消、合并、重排、简化（ ESIA ），将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。 将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁多的地方简化。 让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加价值的事情。 设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。 精兵简政，轻装上阵。 第三十四页，共四十五页。 20、保证BPR推行成功的三个措施 流程再造之后，各部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。而且，新的考核激励机制既要能调动每个部门和个人的积极性，又要能将部门和个人的目标与企业目标统一起来，既要能有利于提高单个流程的效率和效益，又要有利于保证企业整体运营的顺畅运行。 ?、明确企业内部的市场关系 企业内部的市场关系一般可分为三类：在核心体系内部（如采购、生产、销售等）建立买卖关系，在核心体系与支持体系（如研发、保全等）之间建立契约关系；在核心体系与职能管理部门之间建立服务关系。 第三十五页，共四十五页。 间接影响BPR成功的间接指标 序号 ? 可量化的指标 1 盈利能力 利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量 2 市场和销售 市场占有率，销售量，销售额 3 生产 生产率、投诉率、客户满意度 4 产品 每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果 5 人力资源 培训人数，培训费用，离职人数 6 顾客服务 紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度 7 社会责任 支持公益事业的费用，产品的环保指标 第三十六页，共四十五页。 流 程 制 胜 精益生产培训之二十一 第一页，共四十五页。 目 录 认识流程的重要性 好坏管理模式对比 为什么要制作管理流程 制作流程的依据和结果 流程图绘制的标准符号及说明 流程管理的基本原理模型 流程的三个层级 制定流程的四点要求 制作流程的五个错误 制作管理流程要考虑的九个关键因素 管理流程要体现的七个特点 什么是流程再造—BPR 我们为什么需要BPR 进行BPR之前要做的两项准备工作 BPR推行失败的六个原因 BPR推行成功的关键要素 推行BPR的四个工具 推行BPR要实现的五个作用 保证BPR推行成功的三个措施 BPR领导小组组长职责 BPR推进小组组长能力特征 BPR推行要实现的六大目标 第二页，共四十五页。 1、认识流程的重要性 什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很多领导责怪员工没做好。长此以往，