台积电如何做知识管理.pdf

台积电如何做知识管理 台积电流传着一个神奇故事。 有一年﹐英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。 到台积发现台积有两百六十六个 缺点﹐就说台积不能当英特尔的代工厂。 半年后﹐台积努力将缺点降为六十六个﹐再半 年后﹐只剩下六个。这是非常大的 improvement （改进）﹐交通大学管理科学研究所教 授朱博涌说。 台积由持续的制程改善与制程创新﹐不断累积精进的代工专业知识。 此外﹐九七％ 的良率也是个不可能却达成的任务﹐朱博涌说。二十一世纪最重要的致胜关键是速度。 台积内部也不断在加强各种加速度的战争。 台积信息科技资深副总经理林坤喜说﹐当别 人由订货到交货时间要八到十个星期﹐台积只要四到六个星期。 这些令人惊奇的数字背后﹐正显示出台积最令人值得挖掘的不是一股可分配多少 盈余﹐股价会涨到多少﹐而是在张忠谋光环的覆盖之下﹐旁人看不到的台积核心优势 ──优异的知识管理能力。 组织的知识管理是组织内的经验﹑知识可以有效记录﹑分类 ﹑储存﹑扩散以及更新的过程。 未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识﹐不能像过去只将经营的目光放 在有效管理资金﹑设备﹑产品﹑人员等。 藉由有效果的知识管理﹐台积在短短十二年内 ﹐迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂， 以及新加坡﹑波士顿等筹建中的厂。 五月中﹐台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二寸晶圆厂。组 织。两年前﹐台积美籍总经理布鲁克离职﹐在董事长张忠谋亲自担任总经理的期间﹐全 力带领台积由过去的制造导向转型为顾客导向的企业。 林坤喜指出﹐张忠谋花了一年的 时间﹐就彻底将台积转型成功。 所谓的客户导向是客户要什么﹐全公司都当一回事﹐想尽办法去满足客户的需求 ﹐林坤喜说。也就是客户要什么，不管是工厂或业务人员都会集体动起来。 张忠谋一接总经理﹐就说要转型成客户导向。 他以身作则﹐不断拜访客户﹐与客户 讨论﹐并随时随地告诉台积人：顾客的价值最大。林坤喜说：一个主管重视什么东西﹐ 可以由他的谈话、要求中﹐体会出来。杨东疆也指出：这里最大的特点是主管会不断给 你挑战﹐你要不断走得很快﹐现在有很多竞争者想进来。 强势﹑冷静﹑严谨﹑热爱学习 的张忠谋塑造台积热爱学习的文化﹐因为， 不学习﹑一成不变﹑没有进步就会被组织淘 汰。曾主管过台积人事行政好长一段时间的黄彦群指出﹐台积要用的一定是比较活泼﹑ 乐观﹑愿意学习的人。 你来﹐先上计算机测试你的性向是否外向﹐是否爱交朋友﹐黄彦 群说。同时也要看英文能力﹑谈吐﹑回答问题时能不能抓到重点。 一个人很愿意跟人接 触﹐就表示他很愿意学习﹐如果他不愿意学习﹐就表示他跟不上别人﹐可能会被进步 中的组织淘汰。 台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出﹐台积是台湾唯一做好知识管理的企业。 交通大学管理科学研究所教授朱博涌说﹐台积内部一定有一套非常严密的制程不断更 新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。 晚春的新竹科学园区﹐经历过去年一整年的不景气﹐仍然阳光普照﹐翠绿点点。 走 进园区三路﹐台积二厂入门大厅﹐迎面而来的大厅墙上﹐诚信与创新两句毛笔大字﹐ 紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。 由强势领导者张忠谋所领军的台积﹐给外人的感觉总 是气氛森严﹑大气﹑堂堂正正﹑一丝不苟。 朱博涌曾在一九九五年问张忠谋： 台积的获利有四○％﹐一定会吸引竞争者投入﹐ 你如何应付？张忠谋回答： 市场是大家的﹐你不能限制别人不能做﹐你要反过来自己要 求自己。张忠谋也认为﹐像联电常常挑战台积﹐他却不回应﹐因为他看的都是世界最好 的企业﹐不断地标竿学习﹐不断要激荡出最好的知识。 不断在激荡出最好的知识台积人随时非常积极在标竿学习（ bench