管理学原理 组织讲议.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 组织变革的阻力和克服 * 1 组织变革的阻力 社会方面 人们在工作中会形成多样的 非正式人际关系；小群体的力量； 组织中的科层结构本身。 组织方面 管理层缺乏热情；缺乏相应的组织 结构或管理制度 ；不注重组织 文化的重塑 个人方面 不安全感；失败感；利益调整； 风险感；习惯价值观的冲突； 认识、能力和资源不足 * 2 消除阻力的方法 消除组织 变革中阻 力的主要 方法 宣传教育 让成员参与 加强培训 大胆起用人才 必要的妥协 压制 高层管理部门的支持 * 组织变革的动因 组织变革的过程与方法 组织变革的阻力和克服 组织变革的诊断 组织发展的趋势 目 录 * 组织变革的诊断 * 决策失误 沟通不灵 业绩不佳 缺乏创新 1 需要组织变革的征兆 * 2 组织诊断的程序 明确诊断的职责 收集所需的资料 寻找变革的对象 拟出变革的方案 确定和改进方案 1、人事资料 2、经营资料 3、组织资料 * 3 组织诊断的手段 组织情况调查表 职位说明书 组织结构图 组织手册 主要包括：职位名称、职责和必须 履行的主要任务及其要求、委任给 该职位的各种权力范围、该职位的 上级职位和下属职位、该职位与组 织中其他职位之间的关系、该受聘 者应具备的条件的说明。 在组织手册中将组织结构图、 职位说明书结合起来说明组织 结构和组织关系、命令链上的 各个直线的职责和权力范围及 相互关系、各个参谋权力的协 助层次和直接对象及相互关系。 * 组织 诊断内容 1、组织目标 2、领导模式 3、组织结构 4、权力关系 5、集权和分权 6、控制的有效性 4 组织诊断的内容 * 组织变革的动因 组织变革的过程与方法 组织变革的阻力和克服 组织变革的诊断 组织发展的趋势 目 录 * 组织发展的趋势 * 高速企业 组织结构偏平化 组织运行柔性化 组织运行分立化 组织的网络化 未来的组织将面临以下发展趋势 组织边界模糊化 组织协作团体化 组织管理人本化 建立学习型组织 * 拓展练习：叉手 活动目的：演示强迫性的改变可能引起的不自在和随之而来的抵触情绪。操作程序：请小组成员按照平时的习惯双手交叉握在一起。相关讨论：1、当手指采取与平时不同的习惯姿势时，你们有没有觉得异样或不自在？为什么？2、为了减轻这种对改变的抵触情绪，我们应当采取什么样的技巧？ 我的设想：游戏继续，请你按照你所不习惯的叉手动作连续做20遍，而后请准备好最后再做一遍叉手动作（随便哪只手在上面）请问： 有多少人改变了刚才的叉手习惯？这说明了什么？（习惯是可以改变）怎样去改变？有意识的去练习——思想上的接受，行动上的参与 右手拇指在上，属于右脑发达，即创造性思维比较强！是属于理性的管理型的人。左手拇指在上，属于左脑发达，即逻辑性思维比较强！是属于感性的操作型的人。 * 五、组织文化 组织文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。 * 文化与行为 例1：当你在远郊的高速公路上高速行驶时，突然碰到前面一个十字路口的红灯，而周围没有人，此时你会怎么办？ 一般有三种情况： 有的人会毫不犹豫停下来地等候红灯，因为他们认为应该遵守法规，而不能因为没有人而去违反法规 有的人则会先停下来,但在红灯还没有转成绿灯时他就会不耐烦地闯红灯 有的人则会毫不停留地闯红灯，因为他们不愿为遵守规则而遵守规则。 * 第一种情况是通常在制度较完善的体制下发生的行为，当制度成为人们行为规范的准则时，并不会因为暂时失去监督而违反制度，所以人们较为理性，一切都按制度办事； 第二种情况是既讲究制度的原则性又讲究制度的灵活性，它的指导原则通常是我们所说的“权变”理论，在中国我们可以说是“中庸”之道； 第三种情况更加强调灵活性，制度可以根据情况的需要而即时调整。正如我们所说的，这三种行为方式在不同的环境下各有优劣，但足以说明文化对人们行为的影响。 对企业文化的认识 * 辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义：社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构 物质财富：设施、建筑等 精神财富：自然科学、社会科学、宗教 价值观是基本假设和信念的表现形式 英文：耕种、居住、练习、注