国际商务管理第十一章.ppt

编辑ppt 出国之前的培训与发展 导向培训 语言 文化 当地历史 当地风俗 生活条件 为伴侣提供的职业生涯帮助 家庭 家庭 驻外期间的培训与发展 继续发展 技能培训 职业生涯计划 (派驻国) 辅导 回国之前的培训与发展 导向培训 (生活方式) (工作环境) 职业生涯开发计划 》逆向文化冲击 》地位丢失 》回国后的职位问题 》对其在国外期间所获得 的技能的尊重 培训方法（1） 驻外期:1-3 年 培训 1-2 个月; 高级 印象法 评价中心 实地体验 会议 敏感性培训 高级语言培训 培训方法（2） 驻外期: 2-12 个月 培训 1-4 周; 中级 实验学习练习法 角色扮演 模拟 案例学习 减压培训 中级语言培训 培训方法（3） 驻外期: 1 个月或以下 少于一周的培训; 低级 信息提供法 区域简报 文化简报 胶片、书本 使用翻译 生存级别的语言培训 国际人力资源绩效评估 挑战 谁? 如何? 绩效标准 3.3 评估驻外人员的挑战 数据不可靠 环境复杂多变 时间差和空间距离的存在 当地文化状况不同 如何应对挑战？三步走 使评估标准与企业战略相关 对评估标准做出细微精确的调整 调整评估期，采用多方评估的方法 1 2 3 评估人的确定 建议：360度绩效评估 母国评估 东道国评估 缺乏精确的信息 辅导/现场监管 文化偏见 视角缺乏宽度 绩效标准 调整绩效标准 强调对组织的整体贡献 标准（技术的和社会的） －扩大工作职责 (大使角色) －个体学习 (考虑难度调整的因素) －组织学习 (学习分享) －提供反馈 (双向) 第十一章 国际人力资源管理 本章学习目标 全球化进程 文化冲突与跨文化管理 国际人力资源管理实践 －－招聘选拔 －－培训开发 －－绩效考核 －－薪酬激励 －－特殊话题 全球化进程 全球化的趋势 中国走向世界的进程 当企业面对全球化 HR经理的全球化理念 1. 全球化趋势 机会 竞争 合作 挑战 中国走向世界的进程 出口 外贸经营权 外商投资和对外直接投资（FDI) 跨国公司（MNC） 全球企业（GC） 当企业面对全球化 三个主要议题： 1. 国际运作中人力资源的作用 2. 管理多文化背景的员工 3. 全球经营环境下开发管理人才 HR经理的全球化理念 HR经理和一线经理的战略性全球合作 涉入高层决策 战略商务伙伴 文化冲突与跨文化管理 文化差异 跨文化沟通 文化冲突的处理模式 跨国公司的跨文化管理 2. 文化差异的类型 文化差异： 文化背景差异 企业文化差异 个体文化差异 文化差异的体现 文化差异 价值观 语言和沟通 种族 宗教信仰 传统文化 文化冲突 跨文化沟通 四条原则（Stephen P.Robbins): 1. 没有证实相似性之前，先假设有差异 2. 重视描述而不是解释或评价 3. 移情 4. 把你的解释作为工作假说 跨文化冲突的处理模式 跨 文 化 冲 突 的 处 理 模 式 凌越模式 折衷模式 融合模式 移植模式 压制他国他人文化 回避文化差异 容纳各自优秀者 僵化平移 加剧冲突 潜伏危机 稳定性好 互相排斥 模式 特点 结果 跨国企业的跨文化管理 价值观差异（中、日、美比较） 跨文化适应 跨文化培训 本土化策略 变化的人力资源管理（价值观的转变） 美国 个人本位 ×人员流动频繁 ×职位分工明确 ×快速晋升机制 ×强调工会和法律 HRM: 公平、灵活 能力认同 法律解决 日本 和谐关系 ×集团主义 ×分工不明确 ×重视人和 ×年工序列工资 HRM: 终身雇佣制 年工序列制 福利型管理 中国 儒家思想：人和 ×（计划经济） 统包统配/平均分配 ×非正式组织 ×权本位和官本位 HRM: 招聘选拔 薪资分配 人际沟通 国际人力资源管理实践 规划 招聘选拔 培训开发 绩效评估 薪酬福利 劳动关系 安全与健康 国际人力 资源管理 3. 影响IHRM的关键因素 政治和法律因素 文化环境 经济 劳动关系 国际人力资源招聘与选拔 国际员工的来源 国际人力资源招聘的国籍政策 国际选拔 驻外人员的选拔标准 驻外任命的成功与失败 3.1 国际员工的来源 国际员工 驻外人员 东道国人员 第三国人员 种族中心主义 多中心主义 国际人力资