第六章绩效奖励计划.pptVIP

特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3） 提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。 扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。 有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。 实现报酬系统的成本有效性最大化。 第六十三页，共六十六页。 特殊绩效认可计划（4.4） 局限： 与其他绩效奖励计划不同，特殊绩效认可计划并不能改变行为。 尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。 由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。 第六十四页，共六十六页。 特殊绩效认可计划的设计与实施 确定特殊绩效认可计划的目标 决定绩效认可计划的种类和数量 确定需要报酬的活动的类型和性质 决定谁有资格参加认可计划 决定绩效奖励的类型和水平 决定奖励的频率 决定报酬的成本和资金来源 确定提名和挑选获奖者过程 确定如何来授予奖励品 第六十五页，共六十六页。 内容总结 第七章 绩效奖励与认可计划计划。第一节绩效激励的基本原理。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一。第二节绩效奖励计划的种类。个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。11．员工应得部分——立即发放。它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导。第三节特殊绩效认可计划 第六十六页，共六十六页。 个人奖励计划---差额计件工资计划 第三十一页，共六十六页。 个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划 企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。 第三十二页，共六十六页。 个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划 罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。） 甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。 第三十三页，共六十六页。 个人绩效奖励计划---标准工时计划 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。 第三十四页，共六十六页。 群体奖励计划的适应情况 产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的贡献。 在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。 建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。 1、绩效衡量 2、组织适应性 3、组织承诺 第三十五页，共六十六页。 群体奖励计划的优缺点 优 点 绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策 缺 点 绩效－报酬联系疏远：搭便车问题 流动率上升 员工薪酬风险上升 第三十六页，共六十六页。 利润分享计划：概念与形式 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享