开源节流利润倍增12招.ppt

第五招 降低采购成本 采购部门是个利润中心 供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著的成果。 采购和服务占你企业成本的百分率是多少？多数企业占到50%，甚至70%，低于20%的情况很少。 如果你的企业采购与服务占到你总成本的50%，你节约8%的话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会是巨大的。 世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。 大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。 供应商的选择是中心任务 根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有时间的27％ 1.上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本 2.下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。 3.水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料 了解供应商什么信息？ 1.信用情况：准时收款发货，履行合同 2.品质保证：性能、寿命、花色品种 3.价格：首选廉价商品的供应商 4.费用：比较不同地区的进货成本 5.时间：运货时间，结算资金占用情况 6.服务情况：服务项目、服务质量 收集资料的渠道？ 1.杂志、报纸 2.信息网络 3.供应商、顾客及同行 4.展览会、研讨会 5.行业协会或公会 管好采购员 采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打点，企业的利润就流失了。 千万不要让你的采购员单独与供应商讨价还价。你绝对不要指望他们撕破脸皮去砍价，采购员不可能创造最好的价格。 一超市规定： 采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。 超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开除。 有几个搞采购的不拿好处？ 经常招标 竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没有经过竞标，你却接受了每一次提价，这就是浪费。 重要的品种每年至少做一次招标，如果怕麻烦，就告诉供应商，你准备这样做。 和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。（技巧1）但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。 （技巧2）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。 采购物品分类管理 我们所面对的事情当中，都存在重要的少数20和不重要的多数80.将管理资源集中在重要的少数，花80％的时间与精力在最重要的20％上，会得到80％的回报；而在另外的80上，只需要花20％的精力。 将你的采购物品分为三不同的部分： A类物品。高值－占采购总值的70％－80％， 但占物品总数的15％－20％ B类物品。中值－占采购总值的15％－20％， 但占物品总数的30％－40％ C类物品。低值－采购总值几乎可以忽略不计， 但通常占60％－70％ 第六招 减少预算额度 建立预算制度 控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在襁褓！ 凡事预则立，不预则废。 不要找借口不做预算 …… 扁鹊的医术 预算编制的三大步骤： 第一步，调查。对内外环境作分析与预测。 第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设。 第三步，预测。制定一个公司年度经营计划。 预算编制的流程： 公司预算目标的确定、下达 各部门预算草案的编制 预算的审批、下达 预算的调整 消减预算毫不留情 如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一定好；但是给基层以压力和方向，发动基层的积极性去变革，就能实现稳定的、实效的变革。 购买产品的预算砍掉15%， 购买服务的预算砍掉砍30%. 李嘉诚的和记黄埔就是这么做的，消减预算不需要任何理由，总经理必须无条件接受。在制定预算时，仔细列出所有支出项目，不产生实际效果的一律不列入。下属公司上报预算后，总部一般要消减15%。 不仅经营要目标要有压力，成本目标也要有压力。 风驰传媒办公室主任想办法完成预算任务——卖车 消减购买物品和服务的数量 与消减价格共生的潜在资源，就是消减购买物品和服务的数目。范围很广，非常值钱。 有没有一个具有攻击性的人管理着你的办公开支？ 你是依据什么购买电脑硬件、软件和服务的？ 你有没有