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能力素质模型评论一览表 （内部资料，注意保密） 表4－1成就向导的评量 等级行为描绘 A．激励成就行动的强度与完整性 不切合在工作上的标准。在工作上不以为意，只切合基 A.-1本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、 兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者 对于自己的工作内容无法生动地描绘有关的工作细节， 却热切地讨论一些工作以外的活动。 A.0 只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证 据显示达到优异的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以切合工作上要求的标 A.1 准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效 率显示丧气（比如抱怨时间浪费和想要做的更好） ，但实 际上没有特殊的进步。 A.2 工作切合其他人的标准。工作切合管理上的标准（比如 估算的管理，切合销售的业绩，品质的要求） 建立自己权衡优异的标准。使用自己特定的方法来权衡 产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例 A.3 如费用，考绩，时间管理，淘汰率（ scraprates ），打击 竞争者等，或是建立的目标不及于 A5-建立的程度，都归 纳在这个部分。 持续不断地改良绩效。改变系统上和工作的方法，以改 A.4 善绩效。（比如降低成本、提高绩效、改良品质、顾客满 意、业绩提升，利润增加），而没有设定任何特其他目标。 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（比如 6 个月 改良销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难 A.5 度是能够确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及履行挑战的目标就能够计分，纵 使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的权衡底线，比方“当我接收的时候，效率是20％，现在已经超过85％”成本效益的剖析。依据对投入与产出的权衡来做决议， A.6建立优先次序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的剖析。 评量公司的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改良，尝试全新而有挑战的目标，比如开发新产品 A.7和服务，进行改革的操作方式，同时减低风险性，比如利用市场检查，预先剖析顾客的需求；或鼓励及支持部下担当创新的风险。 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险 A.8 阻，达成创新的目标；或成功的达成创新的结果。 成就的影响（成就计分上是3或更高的分数） 只管个人的表现，经由时间管理技术及优异的工作方式， B.1只为改良个人工作的效率，或只影响单调个人。如主要 部下及秘书的效率。 B.2影响1个或2个人，影响其财务上小额的许诺。 影响一群人（4－15人），获得中量的销售或财务许诺。 B.3经由工作使系统或其他的人更有效率地去改良群体的绩效。 B.4影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩 或相当程度的财务许诺。 B.5影响一其中型组织（或是一个大组织的部门）。 B.6影响一个大型组织。 B.7影响整个产业。 创新的程度（在成就计分3或更高的分数） C0 没有任何的创新。 C1 单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法， 但也许在组织其他部门有此经验。 C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改良绩效。 C3 产业的创新，利用独到的创新来改良绩效，对于产业是 全新的尝试。 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。比如苹果电 C4 脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展变换器， 引导电器工业； 图4－2对于序次及品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏序次，很多问题发生由于缺乏秩序。 序次不合用，正式的序次不合用，或是虽然缺乏有关次 0 序，也不会发生问题。 保持一个秩序优异的工作场所，把工作桌椅、档案、工 1 具及其他物品，有条不紊的排列齐整。 体现一个整体的秩序与齐整，明确的工作角色扮演、期 待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 检查自己的工作，再三重复检阅自己的工作及资讯的精 3 确度。 监控其他人的工作，查察其他人的工作品质，确定切合 工作的程序，或保存对于自己及他人清楚而详尽的活动记录。 监控资料及专案，依据计划表监控专案进度，检视资料， 发现缺点或遗漏的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。 发展复杂的系统，使用全新或详尽而复杂的系统来增进 7 资料的品质，或从已知的发现中推论新的序次需求。 图4－3主动评量 层级行为描绘 时间构面 A-1只会回忆过去，错失良机。 A.0一点也不主动。 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来战胜障碍及 A1 困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。 只面对当前的时机及问题，辨别和应付当前的时机与问 A2 题。 A3危机的决议，在危机时快速采取行动及决议。 提早两个月采取行动，透过特其他努