团队冲突管理.pptx

团队冲突管理;;一、冲突根源和类型 ;个人内心冲突;个人间冲突;群体内部冲突;群体间冲突;部门间冲突;国家间冲突;冲突含义;冲突特点;;;问卷测试： 你善于管理冲突吗？;冲突是自然;有项调查，对象是那些对自己人际关系有统计习惯大学生，结果显示他们平均每个星期大约发生七次左右争论。;怎样对待冲突;冲突基础类型;建设性冲突实质;处理冲突;发挥企业内部冲突主动作用;冲突处理目标;冲突场所禁忌（破坏性冲突);;;经常埋怨处境 你当你和某人处理一个共同问题时产生了沟通障碍，可能是令人受挫。不过，假如某个当事人不停埋怨处境款难，可能由开始怨言演变成长久埋怨——最终，会人忍无可忍。 发出最终通牒 最终通牒，倾向于让人接收苛刻要求或恐吓他人。 （假如你不停顿当前工作，而且按照我意思去做，这便是你下场）;极力表现你观点 一些人把此行为称为争辩。当然，这种方式既不是主动倾听他人观点，也没有和他人一起处理问题。通常，你越是极力表现自己观点，毫不顾及他人观点，你越是不含有说服性。 发送攻击式电子邮件 当你使用电子邮件，向他人表示你所关注问题时—尤其是在某件问题上，你效仿了其它人—这就加重了火药味，你也找不到处理方法。;;建设性地处理冲突局面;控制情绪 在交谈中，尤其是有挑战性交谈中，你要对付最强硬人，是你自己。假如你情绪受到你自己控制（和你受到他人控制相反），你能更加好地引导谈话方向，取得主动结果。;一直聚焦问题 这种方式和控制情绪是相互关联。你对手可能表现出破坏性行为方式，会让你注意力离开问题。 不要把焦点集中于人，而应该在做过事情。远离那些让你偏离处理问题轨道或妨碍你处理问题行为。当你把焦点保持放在问题上时，你就能够让你语音语气极具建设性了。;;;寻找处理方法 假如你正在处理问题或冲突，全部重点一定是想要和对方找到处理问题方法。只有倾向于处理问题，这么，你最终才能取得重大改进，才能更正错误，或使事情比以前状态要好。倾向于处理问题意思是说，先定义问题，继而给出问题处理方法。;假定对方用意是好 假定对方用意是好，能够让你免受攻击，这是因为它把你注意力从了解对方意图上转移开来，相反，把注意力放在了你所看到行为上。这么多么轻易地就摆脱了你所谓阴谋理论！与其担心你猜测对方意图是否正确，不如处理行为和问题本身。假如你能够转移注意力，和其它人处理问题行为就改变了，而且你会步入建设性轨道。;冲突处理标准;冲突处理立场;基础交往立场;心有灵犀一点通！;二、冲突处理基础模型 ;反思：咱们是怎样平息冲突? ;托马斯-基尔曼模型;正面冲突，直接发生争论、争吵或其它形式反抗； 冲突双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在 冲突中都寻找到自我利益满足，而不考虑对他人 影响； 竞争双方都试图以牺牲他人目标为代价而到达 自己目标，试图向他人证实自己结论是正确 ，而他人则是错误，出现问题时试图让他人负担 责任； 只顾胜败、曲直、不顾冲突带来后果；;讨论：面对冲突，假如采取竞争方式处理，通常会带来怎样后果？;竞争通常结果;既不合作也不武断； 这时候团体冲突是以双方回避冲突形式出 现； 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； 双方都意识到冲突存在，但都希望回避，不 发生正面反抗；;讨论：面对冲突，假如采取回避方式处理，通常会带来怎样后果？;回避通常结果;高度合作，不武断。愿意牺牲自己目标使对 方到达目标；尽管自己不一样意，但还是支持他 人意见，原谅他人违规行为并允许他继续这 样做； 迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己 利益放 在自己利益之上，为了维护相互关 系，一方愿意作出自我牺牲；;讨论：面对冲突，假如采取迁就方式处理，通常会带来怎样后果？;迁就通常结果;介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃一些东西，而 共同分享利益时，则会带来妥协结果； 没有显著赢者和输者。他们愿意共同负担冲突问题， 并接收一个双方都达不到册地满足处理方法。因而妥 协显著特点是，双方都倾向于放弃一些东西； 冲突双方基础目标能达成，团体组员之间关系也能 维持良好； 团体冲突得到暂时处理；;讨论：面对冲突，假如采取妥协方式处理，通常会带来怎样后果？;妥协通常结果;对于自己和他人利益都给予高度关注。冲突双方均希 望满足双方利益，并寻求相互受益结果。在合作中， 双方意图是坦率澄清差异并找到处理问题方法，而 不是迁就不一样观点； 合作双方都试图找到赢一赢处理方法，使双方目标 均得以实现，寻求综合双方看法最终止论； 相互尊重与信任； 团体冲突得到完全消除。;讨论：面对冲突，假如采取合作方式处理，通常会带来怎样后果？;合作通常结果;冲突处理五种策略;不一样情