技能能力薪资体系教材.pptVIP

能力薪资计划设计的前提 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 职能专家 价值创造 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 第三十一页，共四十一页。 能力模型及薪资建立的基本流程 甄选 员工开发 绩效管理 薪酬/激励 制定企业战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 制定企业绩效管理和报酬战略 衡量执行结果 第三十二页，共四十一页。 能力与能力薪资挂钩的几种方案 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 职能专家 价值创造 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 第三十三页，共四十一页。 三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较 第三十四页，共四十一页。 以职位为基础的薪酬结构（2.1） 薪酬结构 ? 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 ? 报酬要素 价值的量化 ? 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 ? 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 ? 晋升 管理者的关注重点 ? 员工与工作的匹配 ? 晋升与配置 ? 通过工作、薪酬和预算控制成本 第三十五页，共四十一页。 以职位为基础的薪酬结构（2.2） 员工的关注点 ? 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 ? 职位分析 ? 职位评价 优点 ? 清晰的期望 ? 进步的感觉 ? 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 ? 潜在的官僚主义 ? 潜在的灵活性不足 第三十六页，共四十一页。 以技能为基础的薪酬结构（2.1） 薪酬结构 ? 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 ? 技能板块 价值的量化 ? 技能水平 转化为薪酬的机制 ? 技能认证以及市场定价 薪酬提升 ? 技能的获得 管理者的关注重点 ? 有效地利用技能 ? 提供培训 ? 通过培训、技能认证和工作安排控制成本 第三十七页，共四十一页。 以技能为基础的薪酬结构（2.2） 员工的关注点 ? 寻求技能的提高 程序 ? 技能分析 ? 技能认证 优点 ? 持续性学习 ? 灵活性 ? 人员使用数量的精简 缺点 ? 潜在的官僚主义 ? 对成本控制的要求较高 第三十八页，共四十一页。 以能力为基础的薪酬结构（2.1） 薪酬结构 ? 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 ? 能力 价值的量化 ? 能力水平 转化为薪酬的机制 ? 能力认证以及市场定价 薪酬提升 ? 能力开发 管理者的关注重点 ? 确保能力带来价值增值 ? 提供能力开发的机会 ? 通过能力认证和工作安排控制成本 第三十九页，共四十一页。 以能力为基础的薪酬结构（2.2） 员工的关注点 ? 寻求能力的提高 程序 ? 能力分析 ? 能力认证 优点 ? 持续学习 ? 灵活性 ? 水平流动 缺点 ? 潜在的官僚主义 ? 要求成本控制 第四十页，共四十一页。 内容总结 第四章 技能能力薪资体系。二、统一薪酬标准统一调薪。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）。第一节技能薪资体系。4、近年来企业管理实践调查表明，技能薪资体系确实可以提高企业绩效水平。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。技能薪资体系的基本类型（2-2）。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有