培训体系四步走建设方案.pptx

培训体系“四步走”建设方案;指导思想;;培训体系建设两大逻辑;制度好比高速公路，讲师和课程组成的资源层面好比是汽车，培训运营好比是乘员。 只有先建好高速公路，汽车才能一路驰骋，乘员才能快速到达目的地。 同理，只有先立制度，讲师和课程建设才能有章可循、有法可依，讲师和课程有了，培训活动才能得以落地。;;;;（管理）培训体系建设“四步走”计划;第一步、制度建立;;制度制订过程中，多次与各部门领导沟通协商，终版制度经会审通过，总经理签字后发布施行。;工作步骤： 1、调研与草拟 培训科人员先对企业组织架构、业务模块等基本情况进行调研与了解，据此草拟出培训相关制度（一版）； 2、人力资源部/培训部（科）会审 将培训制度（一版）在培训科、人力资源部内部进行初审，根据会审讨论结果，进行第一次修改（反复的过程），最终经过部门经理（部长）签字通过（二版）； 3、公司会审 会同相关部门领导，以及公司层主管的领导，对制度进行终审，进行第二次修改，并通过终审，总经理签字（终版）； 4、发布与宣贯 将最终版的制度向整个企业进行发布，以及适当地宣贯。 5、调整与更新 制度要随着企业发展阶段、培训工作发展阶段进行修正与改进，而不可固守成规。;第二步、师资队伍组建;工作步骤： 1、宣传与报名 将精心设计的内训师队伍组建方案，进行隆重的宣传和推广，积极鼓励有意向有兴趣有能力的人员报名参与；（如有必要，每个部门的管理者依据制度自动成为内训师，承担培养下属的责任。） 2、筛选与定员 依据定好的评选标准，对报名的准内训师进行打分和测评（可成立内训师管理小组，进行会审评选，增加客观性和公信力），综合评比出一定数量的内训师储备人员； 3、TTT培训 组织初选后留下的人员统一接受TTT培训（提前联系好外部优秀老师），系统学习培训师相关知识和技能，重点培训课程开发与授课技巧这两方面；;管理培训，因涉及到企业高层的培训与提升，对培训师的要求很高，因此，师资管理以“内外师资统筹并用，高层倾向外训，中基层倾向内训”为指导原则。;第三步、课程库建设;以内训师队伍为课程开发的主力部队，根据每位内训师特长与兴趣，制定开发任务；或由培训部门根据公司实际需求，提供课程开发主题库，由内训师自由选择，限期开发，截止日期提交给培训主管部门进行初审； 由内训师管理小组进行复审，组织由内训师代表、人力资源部领导、培训部门（科）人员、主管培训的企业领导组成的会审团，依据课程评审表进行打分，通过的课程进入公司课程库，同时提报该讲师的《课程开发补贴申请表》（如有），与当月工资同时发放。 以此形式，可快速开发并建立起管理培训课程库，满足部门管理人员培训需求； 另外，可以通过外派培训的方式，让有潜力有意愿的优秀内训师参加市场满意度高的外部课程，回来进行转训，扩大培训战果； 另外，可以定期邀请外部培训师来司授课，集中培训内训师，批量培养内训师对相关课程的学习与掌握，最终内化为公司课程库中的成熟课程。;;管理类培训课程体系（基础通用版）;附注： 1、课程体系的建设，要结合于企业内部组织架构，根据管理层级划分不同层次的课程设置，此方案中只是按照一般情况初步划分为三大层级的课程，每一层级的课程库由该层级管理者的岗位胜任力要求的各种素质和能力决定构成，使课程更具有针对性。 2、课程库建设是一个动态的过程，随着企业业务发展情况，需要不停的增加、删除、更新课程。 3、根据岗位胜任力，纵向上，可以设置出员工晋升学习地图；横向上，可以设置出员工转岗学习地图。 4、管理类培训体系与其他类培训体系相比较，最主要的区别就在于具体课程的不同。在制度、讲师、培训运营（流程）方面，大体是共用、通用的；除非在部分个性化特点上具有不同，比如讲师方面，限于内部讲师水平及视野，管理类培训采用外部讲师居多。;工作步骤： 1、定课题库 基于管理层岗位胜任力以及任职资格等资料，结合企业未来发展方向，确定管理层培训的课题，报领导审定和批准，作为课程开发的方向； 2、课程开发 将选定的课题分发给内训师们，内训师根据自己的兴趣和专长选定课题，并以KPI指标的形式约定定期完成课程开发； 3、课程评审 内训师将开发好的课程打包提交给培训部门，培训部门进行初审，内训师进行修改，改后提交给内训师管理小组（包含主管培训的公司领导）进行终审（内训师课程评审表）。 4、入库及补贴申请 终审通过后入课程库，课程开发人员可填写《内训师课程开发补贴申领表》申请补贴；;第四步、运营管理;;正如培训实战专家、原用友大学校长田俊国老师的著作名称一样，培训就得这么搞——上接战略下接绩效。培训从企业战略作为出发点，企业战略是培训体系的核心锚定点，最后落脚点在绩效的改进与提升上，证明战略的正确性，形成良性闭环，这才是培训运营正确的思维。 培训资源层面建设完毕，资源的有效利用，资源如何发挥效