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人力资源部管理现状分析-组织结构 四、人力资源组织结构比较独立 主要依据： HR部门与其他职能部门的信息共享较少 较少组织各下属子公司之间的最佳管理实践经验的分享交流 其他职能部门和下属子公司缺少与HR部门交流的正式的交流机制 HR服务的效益缺少与外界市场的比对 影响 从接受服务角度看HR客户服务质量 HR服务的价值没有很好地得到衡量 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 第三十页，共六十六页。 人力资源组织结构对比/最佳实践 最佳实践企业一般能将相似的流程活动集中管理，这样保证了一种端对端方式，对客户实行单一服务接入 ，降低HR服务成本 ，明确行动和决策的具体负责人 许多企业实行标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任的定义 很多公司注重多种正式和沟通渠道的建设，同时也鼓励员工利用许多非正式的沟通渠道共同传播重要和关键的信息 在集团HR部门和下属公司之间可以建立非正式的联络网，并且有相应的人员来维护这种网络的建设。通常这样一种联络网是没有行政管理性质的，但是它可以有效地成为集团和下属公司中最有效的沟通渠道 西方的企业重视信息反馈体制，所以很多公司成功地实施了360度人员反馈机制。这种机制的建立为公司的运作和组织结构的改善提高了透明度 教练制度也是一种崭新的管理模式，它的重点在于为新老员工提供了不同程度上个性化的培养。而且根据员工的情况不同，教练或指导员能够帮助员工在公司中更好的