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关于职位分析应用的实证数据 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 220 90 为职位评价与薪酬决策提供数据 192 79 为建立绩效标准提供基础 110 45 为建立目标管理提供基础 80 33 为人员招聘提供支持 68 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 6 2 上岗引导 3 1 其他 3 1 第六十三页，共九十七页。 组织的管理困境呼唤职位分析 职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。 第六十四页，共九十七页。 建立职业化管理队伍 现阶段多数组织中若存在缺乏高素质的、职业化的管理队伍，往往难以形成高品质的员工职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。 组织的管理困境呼唤职位分析 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 第六十五页，共九十七页。 建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。 组织的管理困境呼唤职位分析 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 第六十六页，共九十七页。 知识经济对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 个人工作 职能型工作 单一技能要求 创新性工作 团队工作 项目型工作 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 传统工作 知识型工作 对职位分析本身的挑战 对职位分析方法的挑战 对职位分析的挑战 非专业工作 以知识为基础 边界清晰 边界模糊 建立分层分类的职位说明书 建立交叉互动式的职位分析方法 建立适应团队工作的职位分析方法 强调职位说明书的动态管理 提倡来弥补职位说明书的不足 应对挑战的方法 第六十七页，共九十七页。 本章重点：职位分析的流程、工具与方法 第六十八页，共九十七页。 职位分析的系统模型 搜集 影响 外部专家 员 工 管理者 定性方法： 文献研究、问卷、访谈等 定量方法：、等 综合分析方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与胜任能力要求、行为标准等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 收集信息的方法 参与者 职位信息 工作描述 任职资格 人力资源管理职能 分 析 第六十九页，共九十七页。 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 第七十页，共九十七页。 职位分析系统流程 职位分析的目标 所需收集的信息 职位分析方法的选取 可获得的资源 职位分析的执行流程 职位分析结果的应用 企业现实的管理问题 第七十一页，共九十七页。 一、明确职位分析的目的 以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据 以薪酬为导向的职位分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等 以考核为导向的职位分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。 以甑选为导向的职位分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 以组织优化为导向的职位分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化； 以培训开发为导向的职位分析 强调工作典型样本、工作难点的识别；