如何构建决策驱动型组织.docxVIP

建议直达 MBA巴巴浏览权威资料 建议直达 MBA 巴巴浏览权威资料 许多CEO 都对重组青睐有加。有将近一半的CEO 在上任的头两年里会对公司进行一次重组，有些CEO 更是一而再，再而三地调整组织结构。尽管他们的直接动机各不相同， 有的是为了削减成本，有的是为了促进增长，还有的是为了调整战略重心，但他们都相信 重大的结构调整将为公司带来更出色的业绩。就如两军交战时，排兵布阵很重要一样， CEO 为了实现战略目标，也需要构建出最理想的组织结构，让公司资源发挥最大作用。 然而，贝恩公司近期的研究结果却给这些热衷于重组的CEO 泼了盆冷水。该公司对2000 年 02006 年的 57 宗重组进行了研究，发现只有不到三分之一的重组对组织绩效有实质性的改善。大多数重组未见实效，有些甚至还损害了公司价值。研究表明，组织结构与业绩间并不存在显著的统计关系，真正与业绩存在紧密联系的是决策。公司的组织结构唯有增强其决策能力，使公司比竞争对手更好更快地制定和执行关键决策，方能创造出更优秀的业绩。 因此，大多数公司都需要重新思考自己的重组方式，以决策为中心来构建公司的组织结构。这需要采取以下六大步骤。 找出决定公司战略成败的关键决策。你需要考虑两种类型的关键决策：一次性的重大决策，这类决策每一个都会产生重大影响；常规性的小决策，这些决策单独看来价值不大，但是累加起来可能造成公司成功与失败的天壤之别。