NIKE公司竞争战略的优势.pptVIP

* * * 业务战略——鞋类产品向运动服、器材类等相邻产品拓展 从创业开始，Nike仅仅生产和销售运动鞋； 1979年启动第一条运动服生产线，开始生产运动服； 1988年在当年买下生产休闲、绅士皮鞋的Cole Haan公司，转而生产和销售男女运动鞋和运动服； 1995年，Nike通过收购Canstar体育用品公司而进入曲棍球领域； 1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司，相关产品统一在Bauer这个品牌之下； 2002年收购滑板及服饰制造商Hurley International公司开始生产和销售水上运动系列产品； 2003 年，Nike又推出其新的相邻产品──高尔夫系列产品，2003年收购运动鞋制造商Converse公司； 2009年收购英国著名足球运动品牌Umbro，向足球领域拓展。 第六十三页，共七十三页。 Nike不断进军相邻业务的发展模式保证了其持续高速的发展 Nike自1972年以来保持了30%以上的年增长率，其业务战略就是不断大规模地发展恰当的相邻业务，以充分发挥公司的优势，实现新一轮的增长； Nike的增长模式是开发出一波接一波的各具特色的增长型相邻业务； 1976到1983年间，Nike一心扑在制造跑鞋上，年营业额以80%的速度增长； 跑鞋销售开始清淡后，Nike将其产品扩展到新的领域，最大的一块业务是运动服，并取得相当好的成绩； 1994到1997年，公司重新专注于运动鞋制造，全力塑造“名人推崇产品”的产品形象，将年增长率重新提升到 36%； Nike进军相邻业务的模式是一个范例，它所开拓的相邻业务都是那些能够给公司带来巨大增长的业务； 第六十四页，共七十三页。 运动鞋类是Nike的主力产品 1998-2004年各类产品销售额（不包括其他品牌） Nike的三大类产品中，运动鞋一直是主力产品，其次是运动服类产品，销售额最小的是运动器材类产品； 从1998年以来，三类产品均保持稳定的增长势头 亿美元 数据来源：Nike年报 第六十五页，共七十三页。 运动鞋类是Nike的主力产品 Nike的三大类产品中，运动鞋一直是主力产品，其次是运动服类产品，销售额最小的是运动器材类产品； 从2000年以来，三类产品均保持稳定的增长势头 数据来源：Nike年报 第六十六页，共七十三页。 人们放弃不是人们不愿意往前走，而是人们不知道自己在哪里。 愿景让人们时刻产生一种感觉“马上就到了”，如果现在就放弃，前面所有的努力就白费了。 愿景是用来告诉我们每一个人未来会到哪里去。 一个企业的愿景是由这个产业时代的趋势所决定的。 第六十七页，共七十三页。 核心竞争力给客户提供独特的价值，然后为独特的价值用标准化、流程化、工业化的方式打造一支强大的团队。 所有公司建立的过程就是把客户和员工做成一条直线。 第六十八页，共七十三页。 向敌人进攻，从客户细分入手，找到最愿意付钱给你的客户。 在地域上找到他们，然后提供最优质的产品为他们服务，锁定他们终身服务。 打败对手的诀窍在于更用心、更专注。 第六十九页，共七十三页。 商业的竞赛就是谁更理解客户的需求！如果现在要跟对手竞争的话，首先围绕客户来进行价值的分析。 人们的行为是由人们的价值观决定的。 客户之间的不同分类是用价值观区分的。 商业的竞争是在竞争价值观。 客户的喜欢是营销的起点。 第七十页，共七十三页。 业务选择本身上是一个财富选择，财富选择背后是一个能力游戏。 如果这个世界上的财富按照能力去分就稳固，按照机会去分就不会稳固。 当你未来在做一些产业链转移的时候，你需要提前为这个产业的扩张买单！ 第七十一页，共七十三页。 总结 凝聚人心：战略指导思想，用来做文化的 核心竞争能力：创造持续竞争优势，用来不战而屈人之兵 整合业务链：业务指导原则，用来做业绩的 核心业务：创造比较竞争优势，用来打败对手的 第七十二页，共七十三页。 内容总结 标杆研究。要让运动员在任何天气、任何条件下正常比赛。Adidas公司认为：慢跑不是群体性或竞技性体育项目，慢跑者不在金字塔模式的3个层次中。例如，根据消费者对新产品、新技术的接收时间和接受程度分为：。深入自我心理意识和价值深入女性消费群。“在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋。从1999年开始，Nike开始认真考虑女性需要什么样的鞋了。2003 年，Nike又推出其新的相邻产品──高尔夫系列产品。打败对手的诀窍在于更用心、更专注。如果这个世界上的财富按照能力去分就稳固，按照机会去分就不会稳固。核心业务：创造比较竞争优势，用来打败对手的 第七十三页，共七十三页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 战略目标四：