周三多管理学原理与方法讲义第9章、组织设计6262.pptxVIP

国内外经典教材名师讲堂; 第九章　组织设计  9.1　本章要点　　■管理层次、管理幅度：管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态　　■组织结构的基本形态：扁平结构和锥型结构　　■组织设计原则　　■组织的部门化：部门划分的方法及优缺点　　■分权与集权：权力的三种类型、分权与授权的区别 ;　　 9.2 重难点导学　　一、组织设计概述　　1．问题的提出　　组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。　　（1）个人活动与集体活动　　组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。;　　（2）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态　　管理幅度是指任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量，这种数量是有限的。　　管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。　　它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。;　　以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。; 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些；一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜。 丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式：【管理小工具】C = N [ 2 N-1 +（N - 1）];　　管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态。　　①扁平结构形态　　它是指在组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。　　扁平结构的优点：　　a．由于层次少，信息的传递速度快；　　b．信息传递??程中失真的可能性较小；　　c．较大的管理幅度有利于下属主动性和首创精神的发挥 ;　　扁平结构的局限性：　　a．主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；　　b．主管得到的信息太多，不利于及时利用。;　　②锥型结构形态　　它是指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。　　锥型结构的优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。;　　锥型结构的局限性：　　a．不仅影响了信息传递的速度，而且由于层次太多，可能使信息在传递过程中失真；　　b．可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；　　c．往往容易使计划的控制工作更加复杂。;　　（3）影响管理幅度的因素　　①主管和下属的工作能力。　　②工作的内容和性质　　a．主管所处的管理层次。　　b．下属工作的相似性。　　c．计划的完善程度。　　d．非管理事务的多少。;　　③工作条件　　a．助手的配备情况。　　b．信息手段的配备情况。　　c．工作地点的相近性。　　④工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。;　　（4）组织设计的任务　　组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计者要完成以下三个步骤的工作：　　①职务设计与分析　　组织设计是自下而上的，职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。;例：系统示意图;　　②部门划分　　根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。　　③结构的形成　　要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。然后根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。;　　2．组织设计的原则　　（1）因事设职与因人设职相结合的原则　　组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构，组织设计的目的不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”； （2）权责对等的原则　　 （3）命令统一的原则　　它是指组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。 ;破坏情况一：越区指挥;　　二、组织设计的