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设计院转型EPC业务的薪酬设计方案要点 随着越来越多的设计院转型开展EPC业务，如何有效开展EPC业务项目管理人员的薪酬及激励机制建设或优化，是设计院面临的重要问题。只有建立适应EPC业务发展的薪酬体系，才能吸引外部优秀的EPC业务项目管理人员及内部人员推动设计院EPC业务的快速发展。 设计院在EPC业务发展初期，对EPC业务项目管理人员的薪酬设计可采用相对稳定的薪酬设计，并给出一定的业务开拓奖励，以便激发相关人员努力推动业务的发展。 当EPC业务发展到一定阶段，即EPC业务相对成熟，成为与设计业务并行的业务，EPC业务的薪酬设计方案应该重点考虑EPC业务的特性，而不能只参考设计业务体系的薪酬激励方式。 01EPC业务特性分析 EPC业务与传统的设计业务相比，EPC业务的项目周期长，参与的人员类型多；EPC业务项目风险大，需要多层多方集体决策；EPC业务的集成化系统化强，对相关的人员的管理能力要求比较高，项目的工作成果一般是团队共同的成果。 从EPC业务的人员主要偏向于EPC业务的管理人员，包括职能管理类、项目管理类和技术管理类员工，工作内容主要是管理类的工作。 因此，激励体系需要重视EPC的业务特性，比如业务发展前期以岗位价值赋薪，业务发展成熟阶段以业务发展效益（绩效）赋薪等，在不同阶段应设计适应业务并能促进业务的发展的薪酬体系，从而起到激励作用。 02EPC业务薪酬设计思路 本