集团管理现状诊断报告.pptVIP

158 营销部与销售部冲突的原因 信息了解不畅 工作流程不清 分属不同领导 缺少某些方面的 专业人员 考核方式不同 要求的结果不同 消费品行业的特点 部门之间缺少沟通 营销 销售 第一百五十八页，共二百四十一页。 159 两个部门对推广活动的成效有分歧 两个部门对在企业中的地位有分歧 两个部门对了解市场的程度有分歧 两个部门对应该承担多少职能有分歧 两个部门对应该使用多少费用有分歧 营销部与销售部冲突的根源 冲突的原因 营销 销售 第一百五十九页，共二百四十一页。 160 市场运作现状的根源 没有战略、没有长远规划 处于转型期，变数太多 大量引入人员，没有进行整合，同时流失率很高 目前企业文化混乱，无法对员工进行指导 组织结构混乱，职责、权限不清，管理和监控实际一条线 没有相应的制度，尤其是考核制度 现状 第一百六十页，共二百四十一页。 161 营、销部门绩效考核诊断 第一百六十一页，共二百四十一页。 162 绩效考核的问题 4 没有全面的考核体系，对销售人员只限于业绩、费用率的财务考核，其他的考 核内容、项目过于定性和模糊； 考核体系不公开、不透明，不同的区域差别没有在考核中体现出来，直接管 理者无实质的考核权利，有考核权的不了解实际的情况，主角不是管理者和 被管理者，考核流于形式； 2 缺少各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限，导致考核没有针对性，加大 考核难度，考核准确性很低； 3 考核与薪酬、奖励、培训、升职无根本的联系，由于薪酬弹性小，考核结果在 薪酬上面体现不出来； 5 对非一线的营销人员、管理人员、服务人员、支持人员缺乏必要的考核，使他 们的工作和公司业绩缺乏关联，而且由于缺乏一线的人员对他们的考核，因此 对一线的工作支持力度不够； 1 第一百六十二页，共二百四十一页。 163 费用率 销量 品牌建设 财务性指标 客户 服务 销售网络 管理 能力 市场 铺货率 绩效考核侧重于销量和费用率 第一百六十三页，共二百四十一页。 164 监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向，同时也是领导不敢轻易授权的原因之一 业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判 监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。 管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理 对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用 对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式 和环节多，而实质控制少 管理力量的薄弱，导致监督作用不足 监督与激励的联系机制未能建立 第一百六十四页，共二百四十一页。 165 绩效考核的原因 没有合理的、制度化的绩效考核体系 考核以结果为导向而不是过程为导向（关注短期财务数字、对如何达到过程不关心） 由于权利集中，各级的权利受到约束，直接上级无考核权 没有指定考核标准，指标公司层面没有分级分解，不了解具体任务指标 对员工在人力资源管理上面只有“选”“用”的基本功能没有“育”“留”的功能 第一百六十五页，共二百四十一页。 166 销售计划与生产计划不平衡诊断 第一百六十六页，共二百四十一页。 167 销售计划和生产计划不相符的现状（一） 办事处内勤 计划 销售财务内勤 汇总、判断 计划处 计划 汇总、判断、调整、协调 计划 生产部门 计划 生产 10天 3天 客户 订单 销售发货内勤 订单 随时 储运部 发货 了解库存 生产情况 可能不能按客户要求发货 流程 示意 依据生产 第一百六十七页，共二百四十一页。 168 销售计划和生产计划不相符的现状（二） 现状 说明 集团总部计划部门和销售部门之间的计划没有沟通反馈 销售上报的计划和生产计划之间时间不统一 没有年度、月度分解的计划来支持基本的生产计划 客户的发货定单和销售计划之间没有关系 虽然现在定单从办事处走，但对计划的制定意义不大 计划不平衡依旧互相推委，尽管已经将销售计划和生产计划处合并 计划的制定主观判断的因素太多 即便销售部门的计划准确，也要由生产情况来变动 计划是否准确，没有考核制度来保证 第一百六十八页，共二百四十一页。 169 生产计划 不平衡 销售计划 销售计划与生产计划的关系 第一百六十九页，共二百四十一页。 126 流程优化的基本步骤 流程优化应该从企业的战略管理的流程优化入手，然后在公司治理和组织体系重组的配合下，以市场为导向，先以协调产销矛盾入手，全面提升 对终端市场的快速反应能力，全面的改善渠道关系，再梳理公司内部治理的相关核心流程，基本步骤如下： 梳理并优化市场需求分析流程，帮助 正确分析判断市场变化，特别是正确预测客户需求 梳理并优化业务计划流程，帮助 在正确预测市场需求的基础上，优化