半天版-台塑印象.pptxVIP

台塑印象;目 录;目 录;一、为什么要考察台塑; 王永庆被誉为“经营之神”，台塑是台湾最大的企业。 国资委李荣融主任提出向台塑学管理。中石化是第一批。 王永庆生前商约欢迎中石化考察。 考察团 ;二、考察的总体感觉;;; 向台塑学管理是学习国际上先进管理的捷径（同文、开放）;三、王永庆其人与台塑; 王永庆享年92岁，15岁学徒，17岁借父亲200元旧台币开米店，37岁(1954年)创业，成立台塑企业。王永庆在台塑被称为“创办人”。王永庆作为第一代创业者建立了一个企业王国。 ; 台塑在台湾的外部环境艰难。如今台塑已成为以炼油石化为主，涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业的跨国公司。 2009年营业额20001亿元台币（占台湾GNP16%）,利润328亿台币，净资产收益率16%。 （1人民币元=4.6761台币） ;四、台塑组??架构、股权结构; 台塑集团没有母公司，是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心、由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、法人实体（上市公司、非上市公司）组成的联合体。各企业均为专业化公司，经营业务不重复、不交叉、不竞争。 ; 台塑集团的成员企业（含上市公司）是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，其他股东有基金公司、公众股东。 ;四、台塑集团股权结构; 台塑集团企业称为关系企业。 台塑集团虽然没有母公司，但设立了相当于母公司的管理机构—— 总管理处;四、台塑组织架构;离退休工作部; 欧美企业集团、我国企业集团均有集团母公司、集团内部形成母子公司产权关系，垂直持股、统一管理。 ;五、管理架构;离退休工作部; 我们集团母公司的职能部门既负责制度制定，又负责制度执行。职能部门客观上会维护自身的利益，强权夺利，推诿责任。职能设置交叉重复，多头管理，矛盾，冲突，空白，协调成本、管理成本高 ，交易费用高。 最大问题：部门既制订规则又踢球，既当裁判又当运动员。 关键在部门职能设计上有利益冲突 。 ;24; 总管理处：相当于集团母公司的职能部门 台塑总管理处职能设置最大特点：在组织机构上将制度的制订与制度的执行分开。机构设置分为后台（制度制定）和前台（制度执行）： 后台：总经理室（专业管理幕僚，负责制度制定），内设15个组。 负责：1.统一制度建设、执行考核 2.跟催督办（业务流程后台） 3.制度修改完善（空降） 4.重大共性问题研究及改善; 前台：总管理处15个职能部门。（共同事务幕僚，专业的执行机构） 负责：1.执行制度； 2.集中处理共同事务（如集中采购）； 3.公共资源优化整合（投资）； 双层架构特点：集团管控职能一分为二；制订游戏规则与踢球分开;裁判与运动队分开；立法与执法分开。 1.统一制定制度，对整体目标负责，避免部门立规，利益冲突。减少内耗和管理成本。 2.增强制度执行力。 ; 总部管理人员费用按营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数计算各公司分担。总部没有营业收入 建议：由公司企业管理部（董事长或总经理直接领导）统一负责制度的制定，其它部门仅负责制度执行;企业组织——总管理处组织表; 行政中心： 职能集决策和经营于一身（董事会、管理层）。由七人组成：王文渊（王永在长子）、王瑞华（王永庆女儿）、王文潮（王永在次子）、王瑞瑜（王永庆女儿）、李志村（台塑总经理）、吴钦仁（南亚总经理）、杨兆麟（总管理处总经理）。; 台塑制度体系分为六个层面： 规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明 台塑运行的制度有2175项;;;六、集权与分权; 实行管理控制与资源整合集权化、生产经营分权化的责任经营制度 集权：共同事务高度集权（虚拟总部比实体总部更集权）： 投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、重工、人事。 垂直统一管理财务、采购、工程、信息四大部分 分权：产品研发、生产经营、销售服务自主决策。产销研紧密结合，一体化运作。 ;七、台塑集团内部 没有竞争关系; 计划经济体制摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，导致我们一些大型国有企业集团内部竞争，资源配置效率低，浪费严重，更难