某咨询创业战略是我们的出发点.pptVIP

事业部长以及要职要员的奖金分配总额 要员奖金总额＝（年度净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）×业绩报酬提成率×辅助指标提奖率。 第三十页，共四十八页。 净值报酬率 主营利润率 资本周转率 净利润 主营收入 主营收入 净资产 主营收入 费用支出 流动资产 固定资产 运维费 营业费 管理费 货币资金 应收帐款 短期投资 × ÷ － ÷ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 图6 净值报酬率的影响因素 第三十一页，共四十八页。 奖金提成率与辅助指标提奖率 要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%～30%之间。 辅助指标提奖率，取值在50%～150%之间；根据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。 第三十二页，共四十八页。 事业部全员的工资报酬 按主营业务收入的百分比直接提取； 提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。 提取的工资报酬金额，充实到事业部员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。 第三十三页，共四十八页。 十七、从组织到人事（激活员工队伍〕 部门定位 职务竞聘 中期述职 年终考评 工资报酬 第三十四页，共四十八页。 战略是我们的出发点 和君创业投资银行部总经理 刘健 2002.9.1 第一页，共四十八页。 一、组织存在的三个必要条件 共同目标 合作意愿 相互沟通 结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出努力。 第二页，共四十八页。 二、组织存在的两个充分条件 1、效果 2、效率（能率） ◎ 经营人才－－人才主权（人力资 源是营销〕－构建智力资本优势 ◎ 经营客户－－深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通〕，做市场与职业化。 结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。 第三页，共四十八页。 三、重新审视环境的机会与威胁 1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会 2、停止思考是真正的危机所在 3、令人担心的是集体“疑虑症” 4、心态使我们走向失败的逻辑 结论： 面对动荡变化的环境，积极思考，调整心态，是赢得未来创新机会的关键。 第四页，共四十八页。 四、有关心态（或观念）的三则故事 1、没有适合岛民穿的鞋 2、瓶子中有半瓶水 3、离长寿有多远 结论：心态即观念，改变的不是事实本身，而是对事实的理解。 第五页，共四十八页。 五、 IBM 的 盛 与 衰 1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机 2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文） 3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生产 4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者 5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是由硬件驱动的产业。 6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件 第六页，共四十八页。 五、 IBM 的 盛 与 衰 7、IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机的蓝色巨人 8、然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算机不只是一种“机器”或“硬件” 9、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精力于增长最快的PC机部门 结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无法适应变化了的环境。 第七页，共四十八页。 六、通用汽车公司的得与失 1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。 2、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规模经济的效益，谋求生产的边际利润。 3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。 第八页，共四十八页。 六、通用汽车公司的得与失 4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。 5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱 第九页，共四十八页。 六、通用汽车公司的得与失  6、正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。 7、有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。 结论：即使有实力改变自身市场竞争地位的GM公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。 第十页，共四十八页。 七、我们缺少的是接受新理念的愿望  1、未来是