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把小事做到好谈酒店的服务控制 今年年初的一个晚上，我和一个朋友约好晚上 8∶30 左右到他下榻的某五星级酒店拜访，结果我提前 10 分钟到达。商务楼层的服务员问我找谁，我说了房号和客人姓名，并说是和客人约好的。服务员说：“客人刚下楼吃饭。”我吃了一惊，是我记错了时间，还是我的朋友把这个约会忘了，刚去吃饭，起码要等半小时到一个小时。 我看到服务员并没有招呼我的意思，于是我对服务员说：“我在休息室等一下。”服务员不置可否，我于是索性就走到商务楼层的休息室里，找了一个灯光比较亮的位置坐下(因为这里有一张画，配了镜前灯，其他地方相当昏暗，没有设阅读的灯光，不知道设计师是否只想营造一个浪漫的气氛，但书架上的报纸和杂志现在看来只能是摆设)。 这时，我想如果有一杯茶就好了，这不是商务楼层应该有的服务吗？很遗憾，没有。我在这个舒适的环境里坐了 5 分钟，中间有一个主管来巡楼，有一个修理工来维修，走过的时候还和他认识的商务楼层的小姐聊了几句，我什么都没留意，但他最后以一句粗话结束了聊天，给我留下了深刻的印象。更令我吃惊的是没有人感到我的存在。 我忍不住问服务员，是否可以帮我找一下我的朋友？当然是想通知他我来了，您吃饭快一点，掌握好时间。(以我的工作经验，要找一个酒店的 VIP 客人是不难的。)果然，楼层服务员很快就给我一个答复：这位先生已经在餐厅结账了。我又吃了一惊，我的朋友难道是吃快餐，刚去餐厅 10 分钟就吃完了一顿晚饭？(我顿时有受骗的感觉，但我并不生气，因为我想我不用等半小时以上了)我以为服务员下一句是：我已经替您通知您的朋友了。又是一阵沉默，我足足等了近五分钟，既没有等到服务员送给我的下一句，也没有等到我的朋友回来。这时，我真的有点生气了，便补充问了一句，您已经告诉我的朋友，我已经在这里等他了吗？服务员似乎有点不好意思。马上又给我打了一个电话，结果餐厅说，我的朋友已经走了。我听到这个答案又是一惊，我的朋友肯定是饭后逛花园去了，起码还要等 15 分钟。(服务员反应速度还算快，但惜字如金，不肯给我说多一句话)这时我不但不感谢她，反而觉得这座五星级酒店商务楼层的服务尚且如此，其他地方就不用看了。 就在我正要做一回老师的时候，我的朋友回来了。 在五星级酒店工作了 10 年，使我患上了职业病———服务敏感症，到哪里都喜欢观察和评论，但也发展成为一名“不受欢迎”的顾客，现在已乐此不疲，不能自拔。下面让我们来挑挑刺，这个案例发生在五星级酒店的行政楼层，真是一种灾难。 一是常识服务问题。服务员一次又一次地犯了同一个错误，没有把客人当成客人。或者没有把客人的客人当成酒店的客人，但或许这是更重要的客人，因为他很容易影响酒店的直接客人对酒店的评价。服务员似乎没有基本的服务常识。我估计如果这位服务员家里来了客人，她一定不会这样。酒店都说宾客至上，服务第一。到底有几家能真正做到？基础服务还没做好，更不用提个性化服务了。 二是流程设计和管理督导有问题。管理人员到场时没有对服务进行现场督导，没有达到补救效果，或者就是操作流程设计根本没有招呼客人的客人的程序，这是管理层的错。 三是没有给予客人足够的重视与关注。这是培训问题。即使没有流程规范，也应该表现出友善与关注，让客人知道你经常关注他，随时乐意为他服务。这时，技巧成为次要的东西。 四是深层次的企业文化对服务的影响。酒店业的企业文化直接影响着员工价值观和职业规范，有什么样的观念就有相应的行动。因此，这是“小事”管理中的“大事”。我认为现在酒店中只有两种文化：一是以老板为中心的文化；另一个是把顾客看成老板的文化。两种不同文化培训出不同的员工，因此就给客人以不同的感受。以上案例中的服务员的表现不言而喻就是以领导为中心的文化的产物。 行政楼层按道理说是一家酒店客房服务的精华，代表着酒店日常客房服务的最高水平(总统套房例外)。如果这里的员工被证明缺乏有效的管理和培训，就可以推断出整个酒店的管理和服务存在较大的问题，甚至可以怀疑这个酒店的总经理的管理水平。 服务，简单说来就是让客人满意。为此，人类发明了很多种方法去控制产品和服务的质量，从ISO9000 系列到在美国 GE 公司大获成功 6 西格玛质量管理法，都是通过对顾客的需求进行分析，形成一套可测量受控制的服务流程，进一步对人实现控制来控制服务质量。不少酒店把这些方法引进到酒店服务管理中受益，但服务质量的好坏最终落实到人，活生生的人是最难控制的。我们必须找到一种东西与这些质量管理方法互相配合， 让人主动地、积极地去服务，除了宗教，就只有文化才有此力量。研究服务质量，就是研究控制人、激励人的工作，从这个角度看，对“小事”要实现控制又是大学问。 酒店业的发展史虽然可以追溯到公元前，人类存在就一定要衣食住行，但是这个古老的行业总是没有什么轰轰烈烈的“大事”，因为人们要求服务专注