现代企业管理人员技能提升.ppt

负面行为指导技巧的练习 你是否发现你部下的错误并及时地反馈 你是否冷静地发现部属的错误 你是否根据部下的事实来反馈他的问题 你是否具体的指出其错误的关键所在 你是否能做到不唠叨、简明的反馈 你是否能够坦诚的与你部下交流自己的感受 在与部下讨论其错误的时候能否进行目光交流 你能否在反馈中不针对人格而是仅针对发生的事件 你是否表明态度今后将不再挑出这件事 * 第六十一页，共一百二十二页。 惩罚激励（负激励） 处罚——有了过错之后 干预——出现差错之前 确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。 处罚最经常导致的后果——使员工学会如何逃避处罚。 事实清楚才罚 有章可循，而不是按照领导意志处罚 公平公正 汉堡包处罚原则 批评一个人不要以另一个人为标杆！ 责问甲员工为什么不像乙员工那样工作的结果往往是：该员工会 希望甚至会用实际行动促使乙员工业绩下降！ 法不责众—— 众人皆错，应责上级经理 责制度制定人——强人之所不能，法必不立 杀一儆百：杀一人而三军震者，杀之； 赏一人而万人悦者，赏之！ 杀贵大、赏贵小！ 烫火炉原则 有言在先——制度健全、公开 不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！ 一碰即烫——即时惩处，不秋后算账 谁碰烫谁——一视同仁 * 第六十二页，共一百二十二页。 辅导部属的步骤四 四、评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么 * 第六十三页，共一百二十二页。 第四部分 经理的授权 * 第六十四页，共一百二十二页。 授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 * 第六十五页，共一百二十二页。 授权中存在的问题（一） 简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范 * 第六十六页，共一百二十二页。 授权中存在的问题（二） 直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场 * 第六十七页，共一百二十二页。 可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 * 第六十八页，共一百二十二页。 不可授权的工作 下达目标 解决部门间的冲突 人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权不授责任 无可授权的人则不授权 * 第六十九页，共一百二十二页。 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 * 第七十页，共一百二十二页。 任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 * 第七十一页，共一百二十二页。 进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 * 第七十二页，共一百二十二页。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 * 第七十三页，共一百二十二页。 授权练习（一） 哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直到全部。 2、这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一