战略性人力资源管理体系.ppt

一、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 竞聘上岗、末位淘汰 (四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）； 人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造) 第三十页，共八十页。 二、激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）； 多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励） 第三十一页，共八十页。 三、牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的价值观与目标牵引 ； 职位管理与任职资格体系； 业绩管理体系； 职业生涯与能力开发体系； 第三十二页，共八十页。 四、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 规则约束（合同与制度、法律）； 信用管理（人才信用系统）； 文化道德约束（文化认同与道德底线）； 职业化行为规范与天条； 第三十三页，共八十页。 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 第三十四页，共八十页。 基于战略的组织人力资源运行系统模块 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 战略规划系统 职位管理系统 培训开发系统 胜任能力体统 知识与信息 管理系统 劳资关系管理系统 薪酬分配系统 绩效管理系统 招募与配置 再配置与退出系统 第三十五页，共八十页。 基于战略的人力资源管理体系（续） 基于战略的人力资源管理体系运作框架 第三十六页，共八十页。 人力资源管理主要问题及工作输出 一、基于治理结构层面的人力资源管理问题 1、企业的领导力与领导团队建设 工作输出：高层领导力素质模型 领导力开发与接班人计划 2、高层管理团队评价、约束与激励 工作输出：经营团队绩效管理系统设计 经营团队薪酬设计（年薪、股票期权、个性化的全面薪酬设计） 3、集团化人力资源管理机制与体制 工作输出：集团化管控模式 集团定位与集团化人力资源组织模式 第三十七页，共八十页。 二、人力资源专业职能模块的人力资源管理 1、企业战略与人力资源战略规划 工作输出：人力资源战略规划 企业核心人才队伍建设规划 2、职务分析与评估 工作输出：基于职务价值的薪酬体系设计 组织岗位设计与职务说明书的编制 3、素质模型（胜任能力）模型设计 工作输出：组织核心素质模型、专业素质模型、岗位素质模型 4、企业的职业通道与基于职业通道的任职资格体系 工作输出：职业通道设计、基于职业通道的任职资格体系设计 5、企业绩效考核与绩效管理 工作输出：企业的考核指标体系设计 企业绩效承诺与绩效责任书 第三十八页，共八十页。 6、企业薪酬与激励 工作输出：企业薪酬设