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精心整理 加油站员工激励模式探究 “三联三挂多单项”的薪酬激励新模式，有利于调动加油站全面实施经营与管理，激发加油站员工的积极性和创造性，提高加油站的经营效益和管理水平。 加油站是销售企业规模发展和利润实现的基本业务单元。近年来，随着国内成品油市场 竞争的日益激烈，销售企业为迅速提高市场占有率，扩大销售规模，对加油站主要采取销量 导向的激励机制，一定程度上促进了销量的迅速增长。然而，不少销售企业在销量增长的同 时效益并未相应增长；一些销售企业销量经过短时期的快速增长后，销量增长乏力、效益下 降，加油站在规模、效益、管理上的协调发展瓶颈问题日益突出，影响了销售企业的整体效益效率提升。加油站激励机制是影响加油站经营绩效、管理绩效的基本因素，科学有效的薪 酬激励模式是提高加油站销售积极性、管理主动性、服务规范性的基本保证。 加油站员工激励现状与问题 (一)员工激励不足 销售企业加油站员工激励方式相对单一，往往根据销量大小核定薪酬，小站员工收入偏 低，大站、小站之间员工收入差距较大，员工工作积极性不高，主观能动性未得到有效调动。加油站员工固定薪酬和变动薪酬比例不合理，变动性升油工资偏高或偏低，影响了加油站员 工的销售积极性。 (二)员工激励饱和 部分加油站员工固定收入比例偏高，员工容易满足现状，工作积极性未能充分发挥。在目前的无级差升油薪酬制度下，特别是大站经理升油含量工资比较可观，由于大站具备位置口岸的固有优势，即使不努力也可以获得较高的升油工资收入，大站经理缺乏进一步开发客户、增加销量的积极性，加油站销量增长乏力，增量、增效后劲不足。 (三)激励导向不合理 加油站考核内容不全面，多数加油站仅考核销量核定员工薪酬，加油站员工缺乏“效益” 意识和“精细管理”理念，加油站存在重量、轻效、轻管理等现象，量效不匹配。加油站激励导向主要是销量导向，容易误导加油站经理不顾公司整体效益，不采用公司统一的营销策 略，不重视费用管理，影响加油站盈利能力的提升，员工激励亟待由销售数量为主向量效并 重导向转变。加油站过于注重完成销售任务，疏于管理，影响加油站服务质量和规范发展。 (四)激励机制不健全 加油站激励机制不完善，激励约束办法缺乏，尚未建立科学的以激励站经理为核心的加 油站激励机制。加油站薪酬激励政策、标准经常变化，缺乏稳定性，挫伤了员工的积极性； 升油工资单纯与销售量绝对值挂钩，未与销售任务完成质量挂钩进行逐级渐增激励，激励效 果不佳；员工薪酬与加油站经营效益脱节，不能正确体现加油站经营管理绩效。 加油站员工激励的目标与原则 (一)目标 通过采取全方位、多维度、立体化激励政策和措施，建立以加油站经理人为核心的员工激励机制，最大限度地激发加油站经理和员工的主动性和创造性，引导加油站自觉主动完成业绩目标，促进加油站精细化管理目标的实现。 (二)原则 合法性。销售企业的薪酬制度、激励措施应符合国家、地方政府和上级公司的有关规定。 责权利对等。加油站员工承担的责任要与公司赋予的权力对应，与员工能够获得的利来源网络，仅 供个人学习参考 精心整理 益对等。 经营管理并重。对加油站的激励不仅应激励提升“经营”效益，而且应激励提升“管理”水平。 量效并重。激励加油站持续发展应同等重视销量和效益，实现加油站规模、效益平衡增长。 公平性。员工在获得劳动报酬方面机会均等，同时薪酬水平要体现竞争性和比较性差异，提倡多劳多得，坚持薪酬分配与业绩关联、收入高低与贡献挂钩。 加油站薪酬激励的新机制 (一)加油站“三联三挂多单项”薪酬激励新模式推介 1.“三联”，是指联岗计酬、联量计酬和联效计酬制度。联岗计酬是指以岗位等级为依 据，联系具体岗位管理考核分值高低计算加油站员工的联岗薪酬；联量计酬是指以升油工资为基础，联系加油出机量多少计算加油站员工的联量薪酬；联效计酬以效益实现为导向，联系人均利润完成率高低计算加油站员工的联效薪酬。 “三挂”，是指薪酬分配与油品品种、竞争程度、油站位置挂钩。 “多单项”，是指为从多个角度激励加油站对标找差、创先争优，鼓励加油站员工比 学赶超、竞争取酬，积极推行“竞争取酬”，适当提高薪酬总额中竞争性薪酬比例，全方位多维度激励加油站的制度。 (二)“三联三挂多单项”薪酬激励模式的具体做法1.“三联”薪酬激励 结合加油站承担的经营和管理的双重职能，按照责权利对等和收入与付出关联原则，建立加油站员工“三联”薪酬激励方法。 “三联”薪酬=联岗薪酬+联量薪酬+联效薪酬 联岗薪酬紧密联系加油站管理业绩计算薪酬，主要考核加油站的“管理”绩效；联量计酬直接联系加油站员工的实际销量计算薪酬，主要考核加油站的“经营”绩效；联效薪酬直接联系加油站的人均利润完成情况计算薪酬，主要考核加油站的“财务”绩效。 “三