怎样建立员工和企业的真诚合作关系版.pdfVIP

人力资源 混日子的“牛人”并不难管 与单一、枯燥的时代文化相比，在如今文化多元、信息冲击的时代中打扮怪异、认知标准各 不相同的“新新人类”应运而生。作为团队的管理者，在遇到这些智商极高、反应敏锐、懒散、 崇尚自由的“新新人类”又如何管理呢？ 严格管理遭遇“新新人类” 作为一个销售总经理，不苟言笑，看似呆板的李开华由于对自己的要求非常严格，所以管理 下属也是非常严厉的。整个公司的人都知道，在李开华手下做事，态度一定认真，做事过程 规范，一丝不苟，这在很多“新新人类”看来简直不可理喻。 一分耕耘一分收获。严格的结果是，李开华管理的销售部业务突飞猛进，销售人员不仅得到 了总公司的嘉奖，既有物质上的实惠，而且也在能力、职位上也有很大提升。 李开华原以为这样的结果人人都会喜欢，但他错了。今年他就遇到这样一个难题： 公司刚接收了一批本科应届毕业生，分配到销售部工作。李开华对应届毕业生的要求一向极 为严格，要求新分到销售部的大学生全部到一线从事难度最大的市场开拓工作，以月为单位 进行考核，考核结果直接与奖金挂钩。同时，李开华还要求他们每周日都要集中学习交流， 每周都要提交详细的工作总结。 三个星期过去了，李开华发现一名叫苏亮的员工常常请假，即使在办公室时也往往心不在焉， 别的同事都在忙着打电话时，他却在电脑上玩游戏或者上网聊天。对每周的培训，苏亮也是 能躲就躲，平时无事的他到了周末却时常拜访客户。李开华觉得不可思议，想等月底业绩公 布后找苏亮深入沟通一次。但他的销售业绩却让李开华吃了一惊，平时并不努力工作的苏亮， 业绩却处于新员工的中上游。最终李开华决定和他彻底谈一次。 可苏亮说自己的骨子里就崇尚自由的状态，不喜欢追名逐利，更不希望为了物质而失去其 的东西。他还坦言周末并没去拜访客户，而是不愿参加培训。“每周我只用工作一天，就能 完成您给我订的任务指标了”。这些话让李开华既高兴，又无奈。高兴的是他又发现一个悟 性与能力很高的人才，他知道苏亮完全可以做出更大的业绩，无奈的是生性淡泊名利的苏亮 选择了平庸，选择了打发日子。李开华不想看到一颗希望之星就此沉沦，可他该怎样做呢？ 不同团队选择不同管理模式 李开华的难题也是很多管理者曾经遇到，以后同样也会遇到的问题。企业的运作最终是团队 的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的 人力资源 人力资源 企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来 区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。总结起来，在管理企业团队方式上，以下四 种是我们经常看到或用到的，希望能够给读者一个借鉴。 （一）指令式 指令式也可叫做指挥式或命令式，其特点： 1.从行为上说，指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做； 2.从决定权来说，这个指令多半是由高管者自己做出； 3.从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是高管者说下属听，自上而下； 4.从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密； 5.从解决问题的角度来看，指令式的高管者通常帮助团队成员解决大量的问题。 指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以是属于一种集权专制的范围， 目前在一些小的简单劳动型或重复作用型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的 积极性被无穷尽的剥夺，完全是被动的工作关系。 （二）教练式 教练式的领导有这么几个特点： 1.从行为上来看，是双高的，高指挥，高协助； 2.从决策权来看，高管是在征求意见以后再做决定； 3.从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈； 4.从监督上来说，监督的频率维持在一定的范围内，相当多； 5.从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团队成员能够基本满足领导者 的要求，具有一定的双向交流关系，但责任还是基本上由领导者承担。目前在众多国内民营 企业都在采取这种方式，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方式下，团队成 员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法提升。 （三）协助式 协助式的领导特点： 人力资源 人力资源 1.从行为上来看，是低指挥，高协助； 2.从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡； 3.从沟通上来说，高管者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见； 4.从监督上来说，监督的频率维持在局部的重要范围内，相当少； 5.从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 协助式的团队领导方式