KPI管理与操作流程.ppt

? 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 预算达成率(部门内) 信息预算成长率 外包/内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 ? 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制(平均存货成本) 坏帐率(90天以上帐款率) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率(会计处理成本的降低) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定) ? 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本/采购金额 拒收采购金额(次数)/采购金额(次数) 超额采购只金额(定一比率) 采购数量折扣金额 采购准时进货率(或延迟率) 采购来源的多样性(与历史比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度(标准格式) 采购制度的建立(书面格式) 采购前置时间的缩短 ? 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 工程 预算达成率 品质成本/营销金额 每批量品质成本/每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件(齐备率) 品管的标准作业流程(标准格式) ? 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 ? 十、设定目标的结构化要件 目标须界定为能达成的预期结果。 目标要明确且能衡量。 目标总括所有欲达成的结果。 所有目标均能配合公司最高目标。 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求。 所有目标均有其优先级。 ? 设定目标的结构化要件 目标具一致性。 长、短期目标兼顾。 最后目标之订定是经由协商而得。 个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。 ? 十一、目标分解流程图 上司目标 具体 措施 本人目标 具体 措施 部属目标 具体 措施 上司 本人 部属 转化 细分 细分 转化 ? 1、目标要有实施具体措施 2、具体措施对目标： —支持性 —有效性 —可行性 3、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一级目标完成 十一、目标分解流程图 ? 十二、目 标 体 系 图 公司目标 A 部 B 部 C 部 a1 a2 a3 b1 b2 b3 c1 c2 c3 a11 a12 a13 ? 十三、目标发表与述职报告制度 1、发表目的 —经验共享 —绩效改进 —寻求支持 ? 十三、目标发表与述职报告制度 2、操作流程 撰写报告 述职发表 听众提问 效果评价 目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标 反馈 ? 案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员,领导着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的计划已经下达, 对于下半年的目标李经理心中担心“上半年目标才完成了80%，下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦。” 想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。 ? 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 部属制定低目标的原因 ? 如何应对员工的低目标 我做不到 用现在的方法 上级要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成？ 你认为什么时间可以完成？ 需要哪些部门或岗位的协助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保证完成？那些能部分完成？ 我原来是可以做到的！ 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距