XX及子（分）公司股权管理方案.pptVIP

* 高层会议 母公司人力资源部 高层会议 母公司人力资源部 母公司负责对子公司董事选派、任免、考核、奖惩 母公司负责对子（分）公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩 人员控制对象 相关实施单位/人员 对分公司与操作控股型子公司的控制与管理（人事控制） * 财务方面： 增加收入； 降低单位生产成本； 提高资产的利用率和减少风险 客户满意度： 和母公司项目进度的配合程度； 服务质量 内部经营方面： 降低费用； 开拓相关市场； 资产的维护保养 结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标。 关键业绩指标 （KPIs） 营业收入； 资产收益率 资产保值增值率、新增资产购置预算、维修保养预算 资产负债率； 成本、费用预算； 客户满意度 对分公司与操作控股型子公司的控制与管理（绩效考核） * 激励和业绩 后续管理 使人员重视自己的工作并做合适的事情； 激励人员发挥最大潜力 加薪 现金奖励 母公司股份 母公司期股 对分公司与操作控股型子公司的控制与管理（激励和业绩后续管理） * 对战略控股型子公司的控制与管理（财务控制） 预算 审计 权限 母子公司之间、子公司之间的关联交易一律以销售方式进行。凡涉及资产的有偿使用，均模拟市场交易运作； 确保母公司所投资本的保值增值； 要求子公司对成本和利润率进行控制和管理 子公司按规定向母公司提供各种报表； 公司定期审计子公司的财务状况和收益分配； 有较高的自治权 * * 对战略控股型子公司的控制与管理（人事控制） 高层会议 母公司人力资源部 高层会议 母公司人力资源部 母公司负责对子公司董事选派、任免、考核、奖惩 母公司负责对子公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩 人员控制对象 相关实施单位/人员 * 对战略控股型子公司的控制与管理（绩效考核） 财务方面： 增加收入； 降低费用； 提高资产的利用率和减少风险 结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标。 关键业绩指标 （KPIs） 营业收入； 资产收益率 * 预留股份对需激励人员实行期股奖励 AEPC1股份转让 增发新股 全体股东代持股份转让 蓄水池 管理人员 核心技术、技能人员 新进人员 股票来源 25%预留股份 需激励人员 期股制度： 企业股份的出让人和受让人达成一份书面协议，允许受让人在商定的期限内以受让人所持有股份为权利金，按照既定的价格和绩效指标的实现程度分期分批从转让人处受让适当比例的本企业股份，先行取得受让股份的投资收益，然后在分期支付购股款项。简单来说，期股就是一种先行拥有分红，并以此分红加上其他资金回头购买的股份。 * 建议采用大股东约定转让的形式给予期股受让人奖励 从可操作性考虑，建议采用大股东转让的形式授予期股。大股东的身份由AEPC1担任，持有控股公司25％的股份。AEPC1和期股受让人（激励对象）签订股份转让协议，在约定的时间内以约定的价格转让股份给受让人。 也可考虑通过定向增发新股的方式给予激励对象股份奖励。以企业的留存收益（或者仍旧由AEPC1增资）为出资发新股，定向地向被激励人授予期股，受让人按照约定予以行权。此法在操作上较为繁琐，可作为大股东转让的补充手段（一旦大股东的股份全部转让仍不够期股奖励的总额，可以实施此法）。 考虑到在前述的公司设立的有关税收问题中，AEPC1持有的25％股份可分成两次完成，以便于AEPC1能少缴非现金收益的股权投资所得税部分，减少风险。先持有一半，全部转让给员工后，再增资扩股持有剩下的一半，完成所有股份的转让。 * 期股授予对象 说明： 对已在职的核心员工在AEPC1中的业绩进行年度考核并在各自所在级别（例如中级C类）中排序，在各自的排序中处于如上表中所示位置的人员，由股权管理委员会对其进行期股授予； “全取”指该级别人员全部确认为授予对象，但是对于排名在后15％者，该年度只授予全额的50％； 新进人员，参照已在职人员期股授予方式授予期股。 中级 初次股份比例 3.5 4 4.5 5 5.5 排序所取人数 全取（72人） 高级 初次股份比例 5.5 6 排序所取人数 全取（7人） 操作 初次股份比例 2 2.5 排序所取人数 前40人 前60人 一般 初次股份比例 2 2.5 3 3.5 4 排序所取人数 前50人 前30人 前30人 全取(64人) 全取(40人) * 期股转让宗旨 买方所拥有的是权利而不是责任，卖方所拥有的是责任而不是权利。 如果期权受让人分段行使自己的权力，需要统一通过股权管理委员会履行内部交易过户手续。 * 期股转让协议 期股出让人：公司大股东AEPC1。 期股受让人：公司需激励对象。 转让期间：三年（2005－2007），上年年底核定期股转让