XXXX第十三章 领导与领导者.pptVIP

高高在上，不需要别人称赞，也低估称赞的重要。（“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。） 自我感觉良好。（他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。） 目中无人。（不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。） 此类领导者也被称为是“独裁式”的领导，他们几乎决定所有的政策；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导，对下属既严厉又充满要求。 2、 鲍勃参与型领导风格： 重视人权。（管理者有义务和责任去满足员工需要。） 重视沟通。（每天都要到厂区视察一次，与至少25％的员工交谈。） 友好、和平的使者。（他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。） 宽容、理解、信任。（他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。） 参与式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。 参与式领导者将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。在参与式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。 3、查理放任型领导风格： 缺乏大局感，团队意识薄弱。（不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。） 恐惧心理，害怕改变现状。（张经理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。） 无原则性。（过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了。） 缺乏安全感。（纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。） 对人性充满疑虑。（为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。） 依赖性。（他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。） 缺乏责任感。（取消工作检查。） 没有思想，缺乏主见。希望领导给他思想，替他拿主意。（希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。） 事实上，每一种领导方式在特定的环境下都有效，理由如下： 一、假设企业处于创业阶段，则需要引进权威型领导。他们有很强的冒险精神和创新精神，能够创新性地提出新产品或服务的构想，创新性地向顾客宣传新产品的价值，维持消费者的需求势头。能够充分利用他们的人格魅力，发动一部分人（代理商、经销商、加盟商）把产品卖给另一部分人（消费者）。能够不断创新，使紧随其后的竞争对手无所适从。 二、假设企业处于高速成长阶段，则需要引进参与型领导者。他们是有条不紊的耕耘者。他们使公司从初创步入成年。领导作风稳健，对企业的发展方向有清醒的认识。他们能够发动集体智慧，增加产品性能特点，提高产品质量。参与型领导者很看重利润，因此倾向于尽量减少成品和半成品的库存量。能够采取有竞争力、不时出击的定价策略以保持市场地位。 能够建立一整套制度，评估，监控企业总的成本状况，勇于接受了解到的现实情况，并采取措施使企业的生产成本具有竞争力。保持有力的相对总成本地位，以确保持续的长期成本上的优势。了解企业靠什么以及如何才能赢利。能够准确判断是全力以赴制造和销售主要产品利润最大，还是把精力集中在相关的消耗品、零配件或服务上利润更大。不断满足用户的期望，特别是用户在产品质量和可靠性上的要求。 三、假设企业是一个技术导向型企业，则可以考虑任用放任型领导者。 四、 管理方格理论 美国 布莱克、穆顿 P412 五、领导的权变理论P414 S=f(L,F,E) 菲德勒的领导权变理论和LPC问卷——“最不喜欢同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。 提出对领导者的工作影响最大的三个基本因素是：职位权力、任务结构和上下级关系 第二节 领导者的修养与领导艺术 一、做领导的本职工作 二、善于同下属交谈，倾听下属的意见 三、争取众人的信任和合作 四、做自己时间的主人 测试你会是一个怎样的领导者？ 在众多集邮主题之中，你偏爱哪一种？ A、 绘画艺术 B、风景名胜 C、活