某咨询咨询手册某咨询7S.ppt

* 结构 人员 系统 风格 技能 共同的价值观 战略 支持性组织 集中式的 致胜配方 7-S 框架 专一的宏伟目标 第一页，共二十一页。 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7-S 框架 : 致胜配方为组织设定目标和标准并 确定所需的关键技能 支持性组织提供引导、激励和监控， 以保证做出正确的决定 专一的 宏伟目标 致胜配方 支持性组织 第二页，共二十一页。 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7-S 框架 : 战略 为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。 公司的目标客户是谁？ 公司提供什么样的产品或服务? 它如何有效地服务其客户? 公司如何构建可持续的竞争优势? 公司的战略优先事项是什么? 需要什么样的跨职能行动？ 第三页，共二十一页。 战略 技能 共同的 价值观 结构 人员 风格 系统 7-S 框架 : 共同的价值观 组织中的人们如何描述我们在此做事的 方式？例如： - 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？ 与什么是正确的和可取的（在组织行为中和 个体行为中）有关的思想，这些思想为组织 所特有并且为其大部分成员所共有。 组织中的人们如何描述组织的独特 之处？ 得到管理层最多注意和最少注 意的事情是什么？例如： - 市场，产品线 - 组织单位 - 短期问题还是长期问题 第四页，共二十一页。 战略 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7-S 框架 : 技能 组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同 技能 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？ 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所不擅长的？ . 重要的业务活动是如何变化的？ 公司必须把哪些重要的管理活动做得 比现在要好得多？ - 非业务系统职能---例如人员发展、行 业关系等 - 管理上的特殊挑战---例如多产品线管 理、资源配置 第五页，共二十一页。 战略 技能 共同的价值观 7S 框架 : 致胜配方 愿景 组织为了提供致胜的价值主张所必须擅长的活动 为选定顾客群提供突出价值 （益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。 组织的高于一切的目标 一个清晰的、鼓舞人的陈述， 该陈述说明它渴望成为什么。 这种渴望的愿景虽然需要付出极大的 努力，但却是可以达到的；同时该愿景也 反映了对未来的基于事实的看法。 组织共同持有的信念---简单词语，说明 在这里什么是重要的 第六页，共二十一页。 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7-S 框架 : 系统 完成日常事务的过程和程序 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是什么？ - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理 得有多好？ 最密切监控的变量是什么？ 所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？ 第七页，共二十一页。 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7-S 框架 : 风格 就时间的使用、注意力和象征性行动而言， 经理人员共同的行为方式是什么？ 高层经理如何决策？ 咨询式决策相对于单独决策 依赖数据相对于依赖经验 管理人员如何寻求激励员工？ - 命令 - 薪酬和附加福利 - 内部竞争 - 参与 高层经理如何看待其主要角色？ 监视，审查 直接作出强硬决策 保持对内部运作的熟练掌握 改变路线，设定方向 第八页，共二十一页。 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7-S 框架 : 结构 一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合 组织基本的结构形式是什么？ 例如： 集权式相对于分权式 产品相对于客户群 地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如： . 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如： 研发：基于项目的相对于持续的 营销：集中式相对于业务单位式 销售：按照客户群还是地理区域 第九页，共二十一页。 系统 采用组织设计对麦当劳进行的技能支持 结构 技能 质量 控制 人员 风格 集中式采购以控制内容 必须仔细设计组织的结构、人员、系统和风格以支持成功所必须的每一个宏观技能 关于如何管理企业的讲究 实际的、严格的态度 检验 先前检验给出的高评分为基础进行特许经营 扩张 多规程机制，目的是增强员工的积极性和