管理学战略人力资源体系.pptxVIP

会计学;人力资源管理的常见问题;3;人力资源管理的发展趋势;;农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）;人力资源管理的能力是企业核心竞争力的重要组成部分 ; 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素;??工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变;建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍;人力资源管理的基本原则 ;我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在企业工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际;人力资源管理价值链 ;人力资源管理价值链 ;价值创造体系;价值创造体系;价值评价体系;价值评价体系;价值分配体系-合理分配价值;价值分配体系-合理分配价值;人力资源管理理念旨在建立人力资源价值的良性循环;;关于岗位的定义;岗位分析与人力资源管理;;岗位评估与价值级别体系的建立;岗位评估的其他常用的方法;在本方法中，从以下七个方面对各岗位的岗位价值进行评估：;;;某公司岗位价值评估结果示例（1A）;岗位评估的目的在与建立岗位管理体系;;薪酬激励体系主要由薪酬理念、模式、结构组成;基于岗位的薪酬模式 — 岗位工资制（一岗一薪）;基于岗位的薪酬模式 — 岗位工资制（一岗数薪）;基于绩效的薪酬模式 — 绩效工资制;基于技能的薪酬模式 — 技能工资制;总结;薪酬结构就是指在薪酬总收入中各部分构成及比例;薪酬方案设计按照以下步骤来设置;一些必要的名词解释;在33至37级之间,江汽股份与外部薪酬水平相比略高,此区域主要为操作类员工 在38至42之间,江汽股份与外部薪酬水平相比接近10%分位，但逐渐低于50%分位,此区域主要为专业类员工 在43至48之间,江汽股份与外部薪酬水平50%分位相比,有一定差距,此区域主要为基层管理者 在49至56之间,江汽股份与外部薪酬水平相比,存在较大差距,此区域主要为中高层管理者;本地区薪酬水平调研;通过行业、本地区薪酬水平调研分析，确定各职级薪酬水平中位值;薪酬方案设计按照以下步骤来设置;薪酬区间能够保证相应人员薪酬合适的浮动范围，而适当的重叠度则能够保证薪酬延续性;薪酬方案设计按照以下步骤来设置;综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量;薪酬方案设计按照以下步骤来设置;起薪档与带宽确定。根据岗位价值评估结果，考虑内外市场的薪酬竞争性，结合公司实际情况确定各岗位的起薪档与薪酬带宽;薪酬方案设计按照以下步骤来设置;不同激励模式下，不同管理层级、不同职类岗位的薪酬结构（固定和变动部分的比例）不同;岗位工资;总结：;;绩效管理是战略实施的工具，也是各级管理者的有效手段;绩效体系与薪酬体系是两个相辅相成的统一体，薪酬体系是绩效体系得以实现的基础，而绩效的实现是薪酬体系的目的;越来越多的企业抛弃了传统的细则考核模式，向以KPI和重要任务为基础的绩效管理模式（目标管理、平衡计分卡）转变;基于战略的绩效管理工具——平衡计分卡（BSC），从不同维度设计KPI，实现企业的健康持续发展;实施平衡计分卡的关键是要坚持从公司的战略和目标出发;创造性应用BSC，可以从效益、营运、组织三方面设计关键业绩指标（KPI）体系;绩效管理的过程及两类循环;绩效体系设计主要参照以下步骤完成;通过对年度经营计划和全面财务预算的分析，有关部门组织设定确认企业年度主要指标;绩效体系设计主要参照以下步骤完成;在研发设计领域，更加关注对产品规划、设计过程进行有效监控,以便达到目标质量、成本;各个层级之间需要有明确的指标进行考核，以便保证项目按预期目标进行;在市场体系，着重激励市场人员开辟新市场，应聚焦于对企业影响长远的产品领域;在车间，需要建立以工时定额为基础的计酬模式;在车间，需要建立以工时定额为基础的计酬模式;对于职能部门，要建立以平均业绩为基础的业绩评价模式，以便于减少车间与职能部门相互对立;总结;建立“以战略为出发点，以提升绩效为根本目的”系统管理体系是中国企业实现持续发展的必由之路;谢 谢