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项目时间管理总结 时间管理首要任务是拟定进度管理计划而不是活动定义，进度管理计划没有做为一个单独的过程定义，但是实质存在的做为项目管理计划的一部分，进度管理计划告诉你怎样进行已经若是有效的管理和追踪项目进度。进度管理计划应该包含确立拟定进度表的方法和步骤，估量要采纳的方法和怎样估量，确立进度的胸襟指标和误差管理方法，确立怎样追踪进度绩效和项目更改的程序。 活动定义 在范围定义过程或产出WBS工作分解结构，WBS的最基层是工作包，而活动定义则是针对最基层的工作包进行分解，作为估量，安排进度，追踪和控制的基础。在实质项目中我们经常是在做WBS分解的时候直接就分解到了活动，也许因为分解到活动数目太大而直接在网络图中采纳工作包，这些都是不科学的作法。 活动定义的输出是活动清单和里程碑清单，注意清单只是是列出有哪些活动，有哪些里程碑而不含连续时间或详尽的时间点等信息。别的一个输出是活动属性，这是在时间管理的后续全部过程组都要不停更新的一个产出物，都是多活动的一个或多个属性进行更新或增补。 活动排序 活动排序就是要确立活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅表现活动依赖关系，当活动连续时间估量完成后活动图可以计算要点路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。 单代号网络图（PDM，AON） 可以有开始－完成，开始－开始，完成－开始，完成－完成四种关系 有滞后量和提前量 C.活动在节点上边 双代号网络图（ADM，AOA） 活动在箭线上 为了表示依赖，需要使用虚构活动 C.没有滞后量 D.只有完成对开始一种关系。 图形评审技术（GERT）：也是一种网络图画法，要点是运转循环或条件本文转自项目管理者结盟计划评审技术（PERT）：三点法 PERT值的计算：（乐观时间+4*最可能时间+消极时间）/6，误差为（乐观时间-消极时间）/6 三种依赖关系 强迫性逻辑 自由依赖（优先采纳逻辑或软逻辑） C.外面依赖（依赖来自于项目外，一般网络图没法表现） 里程碑：注意可以分为一级里程碑，二级里程碑等。为了监控项目进度绩效，设置的小的检查点也是里程碑的一种形式。 超前和滞后（LeadandLag）：超前去往是在快速根进的时候要采纳的方 法。 活动资源估量 注意资源包含设备，原资料和人力资源。一旦活动定义和排序完成，则活动所需要的资源种类和资源数目也就确立了。活动资源估量的输入是活动清单和活动属性，别的一个输入来自于人力资源管理的团队组建过程组产生的可利用资源，对于有些组织有资源池的观点，可利用资源都在资源池中。活动资源估量和花费估量过程亲密结合，因为高效资源经常成本也很高。 活动资源估量的结果就是要确立每个活动所使用到的资源的种类和资源的数目。别的资源分解结构也是一个重要的输出，这主若是应用在对于有层次的原资料资源的估量上边。 资源日历也是资源估量的重要输出，对于不同样种类的资源都可以定义不同样的资源日历。 活动连续时间估量 全面全部工作都是为了确立活动的连续时间。有很多因素都会影响到活动的连续时间，如资源的生产率水平怎样，投入的资源数目状况等。所以活动连续时间估量是一个复杂的估量过程。估量方法可以采纳参数估量，类比估量或三点法进行估量，但累积了足够多的数据的状况下依旧介绍采纳参数估量方法获取较好的精度。 这里要注意花费估量是活动连续时间估量的一个输入，而不是活动资源估 算的输入。基本说明这样一个先后关系活动资源估量-活动花费估量-活动连续时间估量。 拟定进度表 活动连续估量完成后可以开始在网络图上边计算要点路径，可以开始排进度，经过赶工或快速跟进对进度进行压缩，经过模拟或要点链法对资源进行评审，再考虑详尽的资源日历后可以可以得出最后的进度表。所以进度表必然需要考虑资源日历的状况。 活动资源估量直接跟进活动清单进行。所以项目范围说明书是时间管理其余全部过程的输入，除了活动资源估量和进度控制。在开发一个进度表的时候需要以下内容： 对项目需要做哪些工作的理解（范围说明书） 定义活动（WBS，WBS字典和活动清单） 做工作的序次（活动排序） 需要资源的估量（活动资源估量） 每个活动的连续时间（活动连续时间估量） 进度开发是一个需要综合考虑多方面因素的过程，包含关系人优先级，资源平衡，三因素的平衡，依赖和拘束，项目的假设信息，资源的获取，更其余项目关系和矛盾等。 在开发进度表中提到的工具和技术有：进度网络解析，要点路径法，要点链法，资源评审，进度压缩，PERT和假设解析等。要点路径是网络图中连续时间最长的路径也是可以竣工的最短周期，要点路径上的自由浮动和总浮动都为零。若是要压缩项目的进度一定要压缩要点路径上的进度，但要预防次要点路径的出现。资源评审和要点链法的要点都是在排进度计划的时候要考虑详尽资 源的拘束。要点路径的