薪酬体系设计与绩效考核培训教材.pptVIP

3、职能工资制 含义：是根据个人的素质以及与工作相关的能力、知识、技能、态度等制定工资。 理念是：为那个特定的人付钱— . 职能工资制是基于员工能力，发放的对象是员工能力，一般能力工资占整个工资中65%以上比例。 特点：职能工资制的难点在于科学有效地对员工的能力进行测试和评价。 * 第三十一页，共七十三页。 4、绩效工资制 就是把雇员薪酬收入与个人业绩挂钩。特点是： 有利于把工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中； 有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率； 有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度并提升雇员的凝聚力； 浮动部分比较大，绩效工资一般占总体工资的50%以上。 * 第三十二页，共七十三页。 5、结构工资制（组合工资制） 含义：根据决定工资的不同因素和不同作用，将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者全部报酬。 构成：基础工资+职务工资+工龄工资+浮动工资 特点：吸收了能力工资制、岗位工资制和绩效工资制的优点，将构成工资标准的诸因素，分别规定工资额，然后再组合成标准工资。较好的体现了薪酬的不同功能。 * 第三十三页，共七十三页。 案例1 小白学的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己不如别人。若拿佣金，比别人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务及客户们越来越熟悉，销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司推销员中前20 名。下一年他很有信心成为推销员中的冠军。不过这家公司的政策是，不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说自己很有把握一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 * 第三十四页，共七十三页。 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，经理对他说：“咱公司要再有几个象你这样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反馈。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 * 第三十五页，共七十三页。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议采用佣金制，至少按成绩给奖金。不料那日本上司说这是既定政策，因而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，这是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 试思考：小白为何不同意公司现有的付酬制度？ * 第三十六页，共七十三页。 案例启示 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。 对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越大，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的制度。 * 第三十七页，共七十三页。 案例2 某公司的业务是拖车服务，该公司服务对象是修车厂，目的是将客户的车拖到指定位置。该公司业务状况目前良好，是当地有较大优势的拖车公司。 这家公司的创始人在公司初创期，建立了一种同员工非常友好的朋友氛围，公司支付给员工的工资与同行相比，高出15％，而且有许多同行公司没有的福利。因而，创始人相信，他要求员工主动、积极的为公司工作是理所当然的。他要求员工为客户提供“增值服务”，比如要把拖的车清洗甚至抛光。 * 第三十八页，共七十三页。 但是最近出现了不妙的情况。司机们总是在休息室呆着，对顾客的电话也不积极。例如，司机们总说还没有轮到自己，而让别人去拖车。而且如果客户不急，司机们总会拖到晚上才干，这样他们能够获得加班费。创始人很困