导入六标准差的最佳策略研讨.pptVIP

* * 導入六標準差的最佳策略 * 大綱 前言～企業的障礙與瓶頸 如何推行六標準差 六標準差的謬誤 導入六標準差的成功關鍵因素 製造業應用實例 服務業應用實例 結論 * 企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸 企業的障礙與瓶頸 企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標 員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略 財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結 人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結 * 企業為何無法達成預期的目標 公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效 跨部門的品質問題成為管理的盲點 跨部門團隊運作困難 問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落 * 企業為何無法達成預期的目標(續) 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源 知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術 未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生 缺乏持續改善的運作機制 * 六標準差的效益 台灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金 永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬 遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率) 800%的效益 台灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資 * Six Sigma 的利益 (Million Dollars) Cost Profit 1996 1997 1998 1999 2000 3,000 600 2,520 520 1,200 450 700 400 240 200 General Electric Before After (1988) (1993) COPQ 30% 7% DPMO 104,000 9000 Scrap $3.0M $0.3M Yield 84.3% 98.9% Cycle Time (Week) 11 4 Inventory Cost $3.9M $1.1M Texas Instruments * 如何推行六標準差 * Six Sigma啟始查核表 我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活動？ 問 項 是 否 經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，Six Sigma是否成為策略的要項？ □ □ 在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？ □ □ 企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？ □ □ 依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？ □ □ 我們的企業現況已具備導入Six Sigma的系統化架構？ □ □ 我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？ □ □ 我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？ □ □ * 如何推動 Six Sigma 由上而下逐步建立6σ的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6σ工具為主的溝通方式 建立6σ的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6σ的公司 * Six Sigma 專案執行導攬 Customer Business Objective Project Selection Champion BB MBB Define Measure Analysis Improve Control * DMAIC應用的工具 定義 量測 分析 改善 控制 應用工具 確認商機 界定顧客要求 專案選擇與計劃 明確專案 評估量測系統 確定目前的標準差水準 設定改善目標 確定可能原因 證實潛在原因 確定關鍵的少數 規劃最佳模型 建立最佳模型 確定控制能力 建立控制計劃 連接至管理系統 Capability VOC GRR (Y) Hypothesis Control Chart VOB Benchmarking Regression Control Plan Audit GRR (x) ANOVA Pareto Pilot Test Updated Process Map Process Map Project Team COPQ 定義專案 控制計劃 確認本質原因 和最優化模型 分析潛在原因 量測績效 Screen DOE Updated FMEA CauseEffect MSA Cost/ Benefit Analysis Logic Tree FMEA * Six Sigma 切入點 企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的