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供应链管理 第一页，共二十页。 第10章 供应链的组织与运行管理 第1节 传统企业组织结构特征分析 第2节 供应链管理的组织结构 第3节 供应链管理过程监控与协调 第4节 供应链执行管理系统 第二页，共二十页。 第1节 传统企业组织结构特征分析 一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构 职称 名 职称 销售部 制造部 财务部 总经理 用户需求 订单落实 图10-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构 第三页，共二十页。 第1节 传统企业组织结构特征分析 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构 职称 名 职称 销售部 制造部 财务部 总经理 用户需求 订单落实 ：采用了计算机管理的部门 图10-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构 第四页，共二十页。 第2节 供应链管理的组织结构 一、传统物流管理组织结构 总经理 制造 财务 市场营销 库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业工程 生产计划 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储 图10-3 传统型组织结构 第五页，共二十页。 第2节 供应链管理的组织结构 二、简单功能集合的物流组织形式 总经理 制造 财务 市场营销 库存控制（除场地以外的所有地点） 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划 物料需求计划 采购 物料仓储 工厂仓储 物料管理 工业工程 生产计划 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储 图10-4 简单功能集合的物流组织结构 物资配送 运输 制成品库存控制 第六页，共二十页。 第2节 供应链管理的组织结构 三、物流功能独立的组织形式 总经理 制造 财务 市场营销 库存控制（除场地以外的所有地点） 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划 物料需求计划 采购 物料仓储 配送系统计划 物料管理 工业工程 生产计划 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储 图10-5 物流功能独立的组织结构 运输 制成品库存控制 物资配送 物料库存控制 第七页，共二十页。 第2节 供应链管理的组织结构 四、一体化物流组织形式 总经理 图10-6 一体化物流组织结构 物流经理 控制 计划 物流支持 物流资源计划 包装 原料装卸工程 产品市场预测 仓储 库存控制 运输和交通 订单处理 需求计划 功能计划 能力计划 原材料需求计划 生产计划 物流运作 采购 制造支持（物料配送） 产品分拨 第八页，共二十页。 第2节 供应链管理的组织结构 五、从功能一体化向过程重构转移 自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。 第九页，共二十页。 第2节 供应链管理的组织结构 实施新的管理模式时应注意的问题 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 建立“扁平化”组织 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 面向客户和供应商整合企业业务流程 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾 第十页，共二十页。 第3节 供应链管理过程监控与协调 为了改善供应链伙伴合作关系、提高预测的准确和供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加强供应链管理过程的监控与协调。面向供应链的策略——合作计划、预测与补给（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，简称CPFR）就是为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应而应运而生的一种技术（见第七章的有关内容） 第十一页，共二十页。 第4节 供应链执行管理系统 一、供应链管理的实施方式 中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头 平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头 第十二页，共二十页。 第4节 供应链执行管理系统 二、供应链管理实施的核心内容 协同商务 协同商务在业务流程层面主要包括以下方面： 需求和预测数据的协同、 采购订单作业协同、 生产计划和供应能力协同、 质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等 供应链高级计划与ERP的缺陷 计划太片面 BOM表并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束 三、供应链执行管理系统模型 第十三页，共二十页。 决策支持系统 合作对策决策模型