工厂管理实用的管理工具.pdf

为 管 理 工 厂 的 “工 厂 管 理 ” 呼 * 真切地说，有我国的工厂，但是没有我国的 “工厂管理”。 * 各级政府是取财税收还是取财对国有资 的经营和管理？ * 我党的执政能力中包含有管理工厂的 “工厂管理”么？ 不好好养育孩子，我们会没有未来。 不好好养育工厂，我们也会没有未来。 这儿奉上为工厂的“育儿术”。愿工厂们长得强壮一些，还懂得如何再强壮一点。 用心多一点，投入多一点，该把宝 接回家了。 我把我的赖以谋生的管理工厂的经验体会和实用方法向您推荐， 若推荐失败，我也能接受。因为时势唯虚使然。因为“工厂管理”不 国产使然。 这些方法都是在管理工厂的实作中，为解决现埸的有料开工有货 出厂有钱可赚的实际问题，根据老板的要求针对现埸的情况再结合自 己的思想慢慢地一次又一次构思、制作、试用、定形的。 主要有这么几项工具（据各厂的实际素质，可单用也可配套）： 1．《生产总表》； 2．《失败学》； 3．《指数法》； 4．《零基步进法》； 再有，标准偏差原理在产与销的供求关系中的应用，处罚犯规的 “1+1法”； 等等。 件数不多，实在实用而已，善事需利器——驭厂由此以始方为真。 简要解释： （参附件②） 1．《生产总表》 ． 用仿佛“实况录象”的方式记录和反映每一项生产任务的执行 踪迹。可指引和帮助管理和执行的临埸作业，也可使发生过的生产活 动凭借这些“实况录象”的资料可再现，可追溯，可共享等。近似军 事上的沙盘和地图。 ⑴．相对于适用范围而言，这个表同《课程表》、《火车时刻表》 等工具的特定功能完全一样，是一个司空见惯的东西。可惜国人不屑 相顾，老板们的“发财经”上根本就没有这一说。缺省的“司空见惯” 反成“稀为贵”。 （若有时间的话，可在您身边或来珠角信手拈一个厂子，看看他 们能否提供一个反映全厂生产活动的总的 “《火车时刻表》”来？再分 别以旅客、司机、调度、站长等的角色去读这个表，看看能不能读懂 并从中得到各自必要的信息。） ⑵．本表是以生产任务的执行踪迹为对象，以时间为序列，以进 度为中心，以全厂全部活动的总结果为目标的，故： 《生产总表》= 以生产进度为中心的‘总’表 因为这个表中的内容是全厂全部活动的服务或作业对象，每个执 行人都能围绕着自身的生产或工作任务在这个表中从自己岗位的角 度洞悉全厂。故此，理当成为全厂全部活动自觉恪守的行为主线。 不只是一间厂子能把“生产调度会”后开成“问题大杂烩”；不 只是一间厂子因为某些岗位对进度要求的“不知道”而误期交货；不 只是一间厂子“跟单”就是生命线，“赶货”是氧气泵（可笑而笑不 出的逻辑：如果火车站飞机埸都这样“跟单”、“赶货”也许不会再有 晚点和空难？）等等。皆因全厂全部活动没有一个公开的可供共同的 遵守的行为主线之故。 [案例] 某厂的业务、技术、PMC、生产各自为政，相互声可闻 而语不通，常常是客户来催货时才发现，不是技术还没就绪，就是生 产负荷超产能，或者是外购料件还没到埸。也常有当某工艺的产能大 量富余时，业务部门竟连寻单接单的准备都没有。究其故，就是没有 一份“《火车时刻表》”。 偏偏这种状态即为该厂之内部生态 ——单个人和单个部门的工 作，都能做到很“OK”。在有订单不能准时发货，有产能没有订单生 产时，每个人每个部门全能找到“不管我事”的“铁证”。该厂有两 句经典礼语：“不知道”和“对不起”。对这些经典礼语，有些到期提 不到货的客户会当街狂吼“Sorry no money !” ⑶．本表的实用价值在于除了是信息的记录之外更是一项管理工 具： ①． 生产活动中很多问题不知先解决哪一个好？没关系。每 天对照既定计划，逐一按生产任务的轻重缓急和流程中 的前后配合对生产通道先疏通后治理即可——就象火 车调度员（疏不通也能透明隐患）。 ②． 编排生产计划不能确定时间进度是否恰如其分？没关 系。先用实有能力去做，每当执行对计划出现进度超欠 时（本表可显示），