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致远OA协同创造价值 协同创造价值之《有效授权》--如何让下属做好执行 财务软件，erp系统，oa，用友，首选上海企通软件。 某日 老板王总对负责销售的李经理做了一个重要工作的安排，期间谈了两个小时， 交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等内容。 按照习惯，王总问:你清楚了吗, 李经理回答:没问题，我回去就安排人办。 李经理回到办公室，立即召集小张等若干骨干，谈 30分钟，一一布置了任 务。 笔者注:王总参加过很多企业管理的培训，对于如何授权及授权的要素和确认 有着清楚的理解。 三天后 王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇下来总觉得心 里不踏实。 一周后 睡觉之前，王总突然想起，追问进度，打电话给李经理，李经理还是说没有问 题，已经安排得力干将去执行了。 笔者注:王总事务繁多，虽然他知道在放权的过程中要检查防范，决不能完全 撒手不管，但是王总没办法清楚记得每一个 授权事件的检查时间点，虽然心里觉得不踏实，但是也难以及时地逐一追问进 展情况。 两周后 惴惴不安的王总又打电话给李经理:期限要到了，你到底进行得如何, 李经理的汇报让王总大惊，嚷嚷到:你怎么这么干呢,我不是交代了遇到这种情 况怎么做的吗, 李经理回答说:不对吧，我就是按照当时本子上记的你的意思去做的呀。 王总:„„～ 笔者注:王总在和李经理交代事情时说得很清楚，李经理也确认听清楚了任务 的内容。但是执行结果为什么和王总当初交付的有天壤之别呢,王总交付的内容和 李经理听到的意思不一样吗,李经理在给属下交付任务时有疏漏吗,这个过程又没办 法“Replay”一遍，问题到底是出在哪个环节呢, 王总之误,李经理之失,小张之过, 作为管理者，王总经历的这种场景好像历历在目。其实，现实中比这个案例更 糟糕的是，忙碌的管理者常常不知道是怎么失败的，因为他已经忘记了或者根本记 不清楚每一个授权的要求了。 仔细分析，案例中王总对李经理的授权属于典型的“口头授权”。虽然王总熟 稔(rěn)授权的要素以及如何有效授权的方 法，但是口头授权的庞杂内容，加之重点不突出，所以李经理难以详细进行记 录，而对于考核、验收的标准也难以准确量化。其后，在王总对李经理“单层授 权”之后又发生了李经理对小张等若干骨干的“二次授权”。二次授权之后，任务 的发出者王总便不清楚李经理之后的实际执行者是谁了，至于小张等执行得怎么 样、执行中遇到哪些困难、出现什么风险等等更是无从知晓，只能等李经理来汇报 了。从实际执行的角度，王总完全失去了对这一工作的过程把控和监督。 另外，在“口头授权——二次授权——实际执行”这一过程中，还存在着诸多 导致授权失控的因素: 其一，李经理差异或歪曲理解王总的授权内容，信息在多级授权中发生衰减、 变形。现实中授权有效性的最大障碍就是人性中的“我以为”心理。李经理按自己 的思路去领悟王总的意思，并对王总意图中他赞同的部分无意识地进行加工和夸 大，而对不赞同的部分就会自然地加以压缩甚至抛弃。所以王总在交代任务之后问 “你清楚了吗,”的时候，李经理自信地表示“没问题”。而其后，却只用了30分 钟就把王总用2个小时授权给他的事情二次授权下去了。 其二，王总作为授权者与多级授权中的最后执行者缺乏有效沟通和信息对称。 由于没有这样的信息对称，小张等实际执行者执行得正确与否王总并不知晓，更别 提上述的信息衰减和歪曲变形了。 图:口头授权和单线授权的缺陷分析 其三，王总缺乏有效的记录及跟踪执行过程的监控方法，遗忘授权事项，只能 依赖李经理的及时汇报或者是自己突然想起来再电话追问了。 其四，王总缺少监督、指导的有效手段，没有补充授权或调整授权的有效办 法，难以在出现风险时及时地进行调整规避风险。 王总该如何让下属做好执行, 面对口头授权、单线授权、多级授权等容易出现的风险和挑战，王总决定借助 信息化的组织管理实践工具——致远协同OA软件来解决这一问题。让我们看看王 总是如何应用致远协同OA 中的“协同工作”这一功能，来解决有效授权的问题 的。 王总点击“协同工作”中的“新建事项”，在系统中进行任务授权，他准确地 说明授权要求，明确目标、内容、执行策略、权限范围、风险等信息。添加相关文 档附件后，王总在流程中选择了授权对象——李经理，发出协同工作。(下图为系 统模拟示意) 几乎同时，李经理的