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做好PMC管理三大工作，轻松搞定生产管控与物料控制 STEP1: 说到PMC管理，可能好多工厂企业对这个概念不是很清楚概括地讲: PMC既是生产管控与物料控制。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制,MC即物控具主要工作职能主要职能是物料计划、请购、 物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 STEP2: PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心，对于工厂企业来说是必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购 本钱上升、人力本钱增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC 就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运 作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低本钱，帮助企业盈利。 PMC管理在工厂企业日常操作中无外乎”后推前拉、滚动排直”，概 括来讲PMC整体职能表达为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC 不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。 STEP3: 一、计划，计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周 计划、日计划。 1、合同评审：合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间 内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需 求的一个评定和审核。 2、大计划分析：大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据; 工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产 人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的 前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时。 3、物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结合订单数量进行 物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申 清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是 否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料 损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话, 就会引起停工待料或库存积压的发生。 4、周计划和日计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储藏料的现实支撑，所有外购物料与外协件必 须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调 试到位住产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备， 以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。 STEP4: 二、控制，控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制。 1、报表：一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然 血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出 日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应表达 的基本内容为：来料P0、到料数量、发料P0、发料数量、欠料信息、 退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信 息和及时进行调度。 2、看板：准时化生产管理之基础。各部门活动必须进行看板管理，看 板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、P0数量、 投出数量、实际产出、品质状况等。 3、会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25 分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会议可分 三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况；第 二阶段：由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应 注意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通 报物料情况并对一些特殊个案进行讨论决议。 4、信号信号做为目示化管理的一种基本方法，将生产车间各班组（拉） 的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供判断。也可将各车间班 组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现异常时，现场不用通知，PMC 部就知道哪里出了问题，进而及时组织相关人员进行处理。 STEP5: 三、协调，生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题 发生时，PMC的一个关键职能这时就表达出来了，生产内部协调无外 乎现场协调与会议协调。 当问题发生时，生产应第一时间通报PMC, PMC接到通报按三直三现 原那么通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产不要 停顿。会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会 议协调时主持人应注意会场不要偏题，行就是行，不行就是不行，不能 完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾期不能完成 的，按相关程序进行处理。 平时PMC人员应常下现场了解一手资料，及时掌握现场情况，这样才 有足够的反响时间。不下仓库的物控不是好物控,不下车间的生管不是 好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC0 在执行P