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《重新理解人力资源》读书笔记 ?内容简介人力资源 HUMANRESOURCES华尔街投行HR的 8 个颠覆性理念 重新理解 ?( )?Q多年 人力资源行业从护去践R拓投行先进人才管理理念分％中启出版柒团 崎新订位从加 松升人,笆即成效招用来、管得好、胞汨住 人力资源行业存在一个普遍的问题就是，大多人力资源实践基本都是从技术的角度直接解决问题，缺乏长期考量。这导致很多人力资源的管理 ◎理念的特点：不深奥，可描述，难贯彻。 ◎传统公式(90%以上的企业所采用的)是：底薪x绩效系数=奖金。 ◎早年的中金高层很快就明白了一个道理，即不理解也要执行，这个逻 辑让他们快速地接受和消化了这个激励理念：〃僵化一固化一优化〃成 为当时引进华尔街投行理念的模式。 ◎在我们看来，知识的理解和运用有三种形式：知道做什么 (know-what),知道如何做(know-how )和知道为什么做 (know-why )o多数人会花费大量时间来学习如何做事(know-how ), 因为掌握这个层面的知识的直接效益和效用最高，这就是我们常说的 有一技之长〃。但是，这件事为什么要这样做而不是那样做，我们通 常不会去过多思考。 好的企业领导者应该是一个know-what、know-how和 know-why〃的三合一型人才，不仅有想法也有方法。know-how和know-what是知识层面的事情，know-why是智慧层面的 事情。而理念属于智慧的范畴。 ◎而说到人力资源部的合作伙伴，想必大家都知道了：第一是我们的员 工，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构, 第四是咨询公司和我们所在的社区等。 人力资源部同样是有业务的，它的主要业务就是吸收优秀人才、培养 优秀人才和为企业留存优秀人才。 人力资源部的定位应该是一个以内部客户为服务对象的业务部门。 最先进的人力资源管理理念，进而把自己定位为服务部门，而不是简 单的行政指令部门，更不是权力部门。 科斯指出，当市场交易本钱高于公司内部的管理本钱时，公司便诞生 To如何构建公司员工之间的关系，如何连接公司与公司外部公民之间的 关系，这些都是人力资源部的工作内容。 人力资源部由于掌握了人力资源分配的决定权而变成了一个权力机构。 客户分两种：外部客户是“给我们开工资的人〃，内部客户是我们给 开工资的人。投行认同的一种文化是：我们给开工资的人远比给我们开 工资的人重要。因为只有把我们给开工资的员工管理好了，他才会把给我们开工资的客户〃服务好。 经济学对人力资本的定义是：天然归属于个人的，包括健康、容貌、 体力、干劲、技能、知识、才能和其他一切有经济含义的精神能量。 资本有两大属性：首先，资本是逐利的；其次，资本是流动的。 赋予人力资源资本属性，说明人是逐利的，也是流动的。人的价值要 在逐利和流动方面得到升值。此外，人还有一个与资本不太一样的特征, 那就是人可以获得知识并实现自我。而人力资本令人满意的前提是，拥 有与人才自身相匹配的能力，或者与比自己能力强的人在一起。 ◎人力资本的趋优性表现在两个方面：一是哪里回报高，哪个公司好， 好的人力资本就会流向哪里；二是人才越多的地方,优秀的人才就越愿 ZA o◎人力资源需要解决的问题，实际上就是如何找到企业受益与员工受益 之间的最正确平衡点。这是因为：如果受益的天平过多地偏向企业，员工 的积极性就会受到影响，导致流失率提高；反之，如果受益的天平过多 地偏向员工，企业就会因为资本积蓄的逐步削弱而丧失开展的动力，反 而使员工的可持续受益受到影响。 ◎从横轴的左端向右端看，如果你的企业是一家劳动密集型企业，人力 资源部就需要偏向于左端。在这样的企业中，企业人力资源管理会相对 复杂，树立企业规范制度就显得更重要了。相对而言，劳动密集型企业 的人力资源部定位是权力导向的。沿着横轴向右走,在产品导向的企业 中，人力资源在权力与服务之间相对均衡。再向右，如果你的企业除了 人没有任何实物资产的话，人就是生产力，人就是你的产品解决方案， 你就必须有好的激励制度和好的服务，那么这类企业的人力资源部的定 位就是纯粹的服务部门。 ◎人力资源管理之父〃的美国密歇根大学教授戴夫?乌里奇(DaveUlrich )。 他认为:人力资源工作者有四个角色，即战略合作伙伴、行政事务专家、 员工的后盾、变革推动者。他希望人力资源部能够转型为从事战略性 工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。 ◎我对人力资源部作为一个战略伙伴的理解分为两个层面：第一是战略 的层面，第二就是日常的层面。 ◎在企业中，如果人力资源部来力推某一项绩效考核制度，会引起什么 样的后果。通常来说，出现的后果是，要么在力推过程中备受阻碍，要 么遭遇全体员工抵抗。这是人力资源部的问题吗？我看不是，这里的核 心问题是人力资源管理工具的应用