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转变观念从 CEO 开始 胡浩 邹航 2004 年 4 月 16 日 现代企业制度条件下，CEO 需要以全新的角度看待财务管理，从思想观念上进行根本的转变，树立正确的财务管理理念，以指导整个企业集团的良好运作 CEO 必备财务管理观念 法制观念。财务管理工作必须严格遵守国家法律、法规、办法、指引、规定。如会计法、国家会计制度、会计准则、财务规范、信息披露规范等。集团制 定的内部财务管理制度不能违反国家统一财务法规体系的规定。 财务管理中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。 风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念， 合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核，对松散层成员的合作成绩提出意见。 现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下， 现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业举步维艰。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。 现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下， 现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业举步维艰。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。 层级观念。企业集团的组织特征之一是由核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等四个层次组成，最高层次、紧密层次企业为母公司或其控股子公司，半紧密层一般为其参股子公司，而松散层一般由承认企业集团章程，与集团公司（即核心层企业）有连续性稳定协作关系的“关联企业” 组成。鉴此，集团领袖必须考虑集团成员与集团最高层的实际关系（集团领袖一般同时是核心企业的领导人），采取不同的财务政策，并在实施和考核上有所区别。 如何转化为企业运行动力 正确的财务管理理念必须落到实处才能转化为企业运行的动力。集团公司的财务管理体系应建成对核心企业、紧密层、半紧密层成员集中统一管理，对松散层及其他形式成员分散型管理的模式。按照以资产经营为纽带，以成本管理为核心， 以资产管理和会计信息管理为手段，以经济效益为尺度的财务管理工作思路，建立集团公司财务管理体制和运行机制，是实现集团公司财务管理科学化的基础。 理顺集团公司与子公司、分公司、其他组成实体的财务关系。坚持资源配置最优化和合理组合市场要素原则，使企业管理由生产经营型逐步向资本、资产经营型过渡。实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度。 建立符合集团结构特点的财务机构和财务制度。根据公司的发展需要应不断调整财务的职能和机构设置。企业财务部门要遵照国家有关法规的要求，结合企业的实际情况制定出切实可行的企业内部的财务制度，使企业的财务管理，财务核算有章可循（对于核心、紧密、半紧密层企业尤为重要）。企业集团的财务机构的设置可能出现分级（层级）现象，如何设置切实可行的机构层次和制度层次并最为有效的发挥作用，是决策者需要考虑的问题。 要提高从业人员和财务机构的整体素质。一要提高从业人员的素质。企业财务人员不但要精通财务专业知识，而且要掌握企业经营的基本知识，适应现代企业制度对高效科学管理的要求，决策者需要设置一定的进入资格和提供持续的培养，强调集团内财务人才的合理流动。二是要建立起各级财务管理机构的归责制度和工作制度，以确保财务管理的中心作用的实现。 建立灵敏的财务管理的信息系统。作为大型企业集团，企业经营多元化，下属实体性质差别大（如直属、控股、参股子公司），经营地域广泛，现金流动绝对值大，业务往来频繁，带来如信息失真、监控不力、反映迟钝等后果， 直接导致财务风险。建立财务管理信息系统，将这些资料整理归纳，变成企业有用的信息，并要建立企业财务综合分析的数据库，根据日常收集整理的信息，把握并反映企业经济动态。有针对性的提出建议，变日前的报账型财务管理为决策经营型财务管理，不断提高财务管理的工作质量。 建立自上而下的经营管理指标考核体系实行责任控制制度。划分责任中心， 将各项指标分解到各子公司，把控制的重点落实到各责任中心。建立权责明确、奖罚分明的经营管理指标考核体系。从根本上克服我国长期存在的“重预算，轻考核”的老大难问题。 建立财务预警系统，防范集团的财务风险和经营风险。通过对集团、各组成实体分级建立每个环节的关键控制点，确定风险警