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如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管 理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生 产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管 理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划 与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控 制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因 此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组 织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体表达在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步 参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准 范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以催促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料 部门的统筹作用还表达在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况, 物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 有效处理工程更改 物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。生产部门出 现了工程更改，一般有两种情况：客户提出更改和企业内部提出更改。 工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反响，进行调整。 不同的工程更改情况需要进行不同的调整。图2-2是某公司工程更改以 及物料管理部门调整流程图。 图2-2某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图 【图解】 流程图重点说明 ①销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的 更改要求时按本流程处理； ②如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售 人员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否那么承当相关损失； ③如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足 其更改要求，否那么承当相应损失； ④如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，《在 制产品设计更改申请表》发放生产厂，生产厂根据《在制产品设计更改 申请表》注明处理方式处理； ⑤财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价 格变更协议后方可签名确认；同时，如因变更导致该订单涉及产品已做 半成品及相应配件变成呆料时，客户需承当相应费用； ⑥《在制产品设计更改申请表》以总经理最终审批意见为准（总经理视 需要可委托财务部经理代行审批权）； ⑦经审批后的《在制产品设计更改申请表》由销售部门发放生产厂、研 发中心、品质部、财务部各一份； ⑧生产厂根据《在制产品设计更改申请表》审批结果开始生产，如原确 定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期； ⑨以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板那么 时间由研发中心与销售部门共同商定）。 从该图可以看出，发生工程更改的原因在于客户，是客户提出更改的。 获悉客户的更改信息之后，物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通, 了解研发部门能否按照客户要求完成更改，需要多长时间等情况；物料 管理部门还应该通过市场部向客户说明更改对订单带来的相关变化，并 请客户确认更改继续进行。同时，物料管理部门应该立即对仓库进行核 查，检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的要 求进行相关的调整。 与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定和与 客户的沟通。其他的内容如更改前的物料、更改后的物料处理、单价的 变化等大致相同。见图2-3所示。 S2-3企业内都整改近程图例如 存料管制 .物料的备料和催料流程 在物料管理理论中，货仓的功能不仅是组成物料和保管物料，跟催物料 也是其功能之一，尤其对于那些进行批量生产的企业，货仓的跟催物料 功能非常重要。在进行批量生产的企业，传统的领料流程应该改变，变 成发料流程，由物料管理部门把生产原料发放到每一个工位。物料部门 要有效地承当起这一职责，必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图， 此外，物料部门还要对产品非常熟悉。只要掌握了上述内容，物料部门 才能清楚每个工位用什么料，才能及时准确把物料送到每一个工位，使 货仓以及生产车间能够高效率地运转。 .呆料的处理 所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地处 理呆料，对于物料部门来说非常重要。许多优秀企业的物料部门会成立 专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。呆料小组每个月举行会 议，根据制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的原因以及处理方法。 及时处理呆料非常重要，在采购前就进行呆料评估也非常重要。由于采 购部门的失误，有些物料往往从采购之时开始就成了呆料。因此，承当 了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行相关的评估，最大限度地