如何让绩效考核发挥作用.docVIP

　　制度包含两局部：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A 　　 　　管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。 　　 　　绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。 　　 　　管理咨询工程结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A3个考核季。 　　 　　效劳效果检验 　　 　　为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次AA公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 　　 　　效劳过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。 　　 　　1.凭什么评我不合格？和优秀还是少当为好 　　 　　为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。 　　 　　回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的答复是：面对员工提出的凭什么评我不合格的问题lsquo;优秀rsquo;，那么今后不好完成的工作，就都让lsquo;优秀rsquo;去做好了。 　　 　　2.大家的工作都差不多吗？ 　　 　　真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大局部管理人员的答复是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是起评分，而不是员工跳起来够得着的优秀分。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分根本上都是总分值，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出凭什么评我不合格的质疑。 　　 　　3.绩效目标值真的无法定？ 　　 　　笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为优秀分么？问题就更加复杂了，大局部管理人员担忧员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。局部管理人员还认为A 　　 　　4.没有业绩目标的考核，成了找茬？ 　　 　　由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为及格分，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上AA公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考核期末评分，成了管理人员的噩梦。 　　 　　由于以上种种原因，A公司3个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。 　　 　　良性绩效考核分析 　　 　　如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责确实定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。 　　 　　 　　二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。 　　 　　目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。 　　 　　三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回忆过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝比照重。 　　 　　四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回忆，并找到问题的根源，积极协调解决。 　　 　　问题聚焦人情关和组织关 　　 　　从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个： 　　 　　一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的潜规那么是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。 　　 　　二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。 　　 　　针对绩效考核过程中出现的问题，A 　　 　　[专家评析] 　　 　　本质上方案没有先进与落后之分，只有适用不适用、好用不好用之分。 　　 　　盘点考核失败的症结 　　 　　文/杨钢 　　 　　A公司导入绩效考核失败的案例很有代表性，大多数企业，尤其是国企在导入绩效管理体系时都面临与