TFTM设备体系调研培训教材.pptVIP

十三、TFTM涂装车间的机台管理 第五十一页，共六十六页。 第五十二页，共六十六页。 （二）各部门之间讲服务，不讲管理 　　在走进天津丰田的第一天，某新到丰田的中层干部，绘声会色地讲到在长春时，喝酒把谁喝住了，打麻将把谁管住了。工厂长立即截住他的话，说：今天给你上第一课，在丰田，不要动不动就讲把谁管住了，丰田各部门之间，要讲“服务”。不是把谁管住了，而是为谁服务好了。否则，你就无法在丰田立足。　　原因也很简单，因为“自工程完结”的TFTM，在理念上是不需要别人来管理的。工厂只给各车间下达产量、开动率、培训、安全、成本、品质等指标，各车间会完全自主、自觉地按照丰田体系做好自己的工作，而不需要总公司对全过程进行督促。流程上级部门对流程下级部门的任务是：指导、协调、服务。各车间在公司流程的指导下，严格按规范工作，并依托现地现物和自己的情况，做出自己的特色。　　如果有一天，我们也把大量约束性的流程撤除，减少很多的协调会，只要有岗位说明书，一样就可以把工作做得很好，那我们就真正做到了TPM推进的最高境界：自主、自觉。我们的维修领域能否先达到这种境界？ 第十九页，共六十六页。 四、“一人万步”与“万人一步” 　　在丰田，不讲要培养多少“千里马”，而是讲所有人都严格按照计划、遵守规则，每个人都做好本分，共同去完成一件事。　　在TFTM，不追求“一人万步”，而要求“万人一步”。 剪断约束扯皮的流程，而代之以“服务”，遵守规则，万人一步。 自工程完结 自工程完结 自工程完结 自工程完结 服务 服务 服务 遵守规则 万人一步 TFTM工厂 生技部门 技术员室 维修部门 生产部门 第二十页，共六十六页。 五、是什么支撑了TFTM的高开动率 Ａ、专业保全（服役期） （一）健全、细致、彻底、自觉的TPM活动 防止故障 复发活动 预防性“点检” 真因分析 对策 培训（OPL、异常处置训练） 横展（他机点检） 跟踪管理 标准维护（点检、定保等） 设备缺陷改善 预知修理 检查 换油 校准 备份 润滑 其它 定期计划 更换 第二十一页，共六十六页。 B、自主保全 车间推进组 五步骤 生产班长 操作者 正确作业 点检活动 改善（创意功夫） 其它活动 平衡车吊挂 平衡器 初期清扫 发生源、困难部位对策 制作暂定基准 总点检 自主管理 焊装的“九项 目点检”活动 吊具 夹具快夹 基准销 基准面 气管气路 电源线 4S 从样板机开始，领导挂帅，班组长周检查。 第二十二页，共六十六页。 （二）高水平的设备准入标准　　根据我们了解，丰田、马自达、通用等都有自己高质量的《设备准入标准》，作为生产准备设备准入的基本依据。　　比如通用的《标准》有1000多页，各类设备、结构都编制了专业性的准入标准，对设备部件选型、设计规范、安装质量等进行了详细的规定，高于行业标准，并不断维护更新。　　高水平的准入标准，确保了引进设备的高品质，但一定程度增加了前期投入费用。　　轿车公司目前的现状是，主要关注工艺准入条件，对设备品质要求只有简单的选型规范，没有统一的标准。对设备高品质的要求也不够理解和支持，客观上造成了设备前期导入质量的下降。　　我们必须着手制定我们自己的《准入标准》，并取得公司的认同。 第二十三页，共六十六页。 （三）标准化的BACKUP作业预案　　TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。１、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。２、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。３、制定标准《作业指导书》，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。４、切换前后，针对变化点进行点检管理。５、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属Ａ类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。 第二十四页，共六十六页。 （四）社会化保全的支持　　故障维修作业自主承担，但技术复杂的保全作业，如加注设备、拧紧机、机器人等，承包给社会上专业公司来做。 故障维修 常规保全 复杂保全 专业公司做 自己能做 第二十五页，共六十六页。 高开动率的主要支柱 各级／全员高度一致的理解，重视和支持。 TFTM一工厂把TPM（设备效率）理解为TPS的基础 健全、细致、彻底、自觉 的ＴＰＭ预防保全 高水平的设 备准入标准 标准化的ＢＡＣＫＵＰ 作业预案 社会化保全 的支持 高可动率—— 冲压/焊装97-98,涂装95-96,总装99-100. 前几年各车间维修费都在1000万／年以上。 第二十六页，共六十六页。 六、TFTM的BACKUP代产预案介绍 （一）标准化的BACKUP作业预案　　TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。１、能用手工作业替代的，按生产节拍设计