斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记7.docxVIP

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第七章：计划的基础 一、什么是计划工作（planning） 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作，关系到结果（做什么）和手段（怎么做）。 二、为什么要管理者制定计划 1、计划的目的 指明方向 减少环境变化的冲击 最小化浪费和重叠 设立控制标准 2、计划和绩效 计划建立了协调，统一了目标，避免部门和个人在相互冲突的目标下工作，确保组织的工作效率不受影响。 管理者通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化，降低不确定性，阐明管理者所采取行动的结果。 工作和活动范围按确立的计划进行，可减少时间和资源的浪费，尽可能地减少无效的活动和低效率的活动。 计划设立的标准和目标可用于控制，将实际的绩效与目标进行比较， 有利于发现重要差异，并采取必要的纠正活动。 ①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率及其他积极的财务成果； ②计划工作的质量以及实现计划的适当措施通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大； ③正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常更为关键，它可能会限制管理者的选择及削弱计划对组织绩效的影响； ④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改变绩效，至少需要 4 年期的系统性的计划工作。 三、管理者如何制定计划 1、目标和计划在计划工作中的作用 目标（goals）:是个体、群体和整个组织期望的产出，提供了所有决策的方向，构成了衡量标准，度量工作的完成情况 目标的分类：单一目标可能导致道德问题，组织应该有多个目标以满足不同的利益相关 者的要求，这些目标间可能存在冲突但都是正确的。高校提高教学质量的教学目标（控制自 然班学生数）与提高经济效益的财务目标（提高自然班的学生数）间的矛盾。陈述目标（stated goals）并不等于真实目标（real goals）,充其量更多的是代表管理当局的公共关系技能， 而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。 美国大型公司正式陈述的目标 财务目标较快的收入增长 较高的红利 较大的毛利空间大量的现金流 不断增长的股票价格 在经济萧条时保持稳定的收益 战略目标较大的市场份额 较高的产业排名 较高的产品质量 优质的顾客报务 不断增长的国际市场竞争力不断扩展的增长机会 计划（plan）：是一种规定了怎么实现目标以及通常用于描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动的文件。 宽度时间架构具体性 宽度 时间架构 具体性 战略计划 长期计划 方向性计划 （strategic plans） （lon-term plans） （directional plans） 运营计划 （operational plans）  短期计划 （short-term plans）  具体性计划 （specific-plans）  使用频率 一次性计划 （single-used plans） 持续性计划 （standing plans） ①战略计划：应用于组织整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，趋向于长期计划和更广泛的领域，如国外市开拓计划。 ②运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划，倾向于短期计划，如下月增产计划。 ③短期计划：一年或短于一年的计划。 ④长期计划：为超过三年的计划。 ⑤具体计划：清晰定义的和无任何解释余地的计划。具体地目标、不存在模糊性、不存在理解上的歧义（由A 如何如何到B）。 ⑥方向性计划：是具有灵活性的计划，设立了一般的指导原则（由A 到 B）。 ⑦一次性计划：为满足特定情况需要而设计的一次性的计划，如申报某个专业的博士点，某项产品专利。 ⑧持续性计划：包括政策、规则和程序。如高校推出防止性骚拢的政策。 2、设立目标 设立目标的方法 ①传统的目标设立过程（traditional goal setting）：先设立组织的最高层目标，然后将其层层分解为每一个组织层次的子目标。但如果最高层目标过于宽泛，则该目标在向下分解时，每一层次的管理者在制定具体目标时，根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标，可能导致目标失去清晰性和一致性。一旦组织各层次的目标被清晰定义，则构成一个一体化的目标网络，手段-目的链（means-ends chain）. 典型的目标管理程序步骤制定组织的全局目标和战略在事业部门与功能部门之间分解目标部门管理者与下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化②目标管理（management by 典型的目标管理程