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学校组织结构及运行机制建设的几点思考 良好的组织结构并不意味着有效能的管理。组织建设的内涵极其 丰富，包括了组织目标与战略、组织结构与规划、组织运行机制、 组织文化等因素。只有这些因素协调起作用，才会有真正意义上 的组织效能。为此，笔者试图在这里就组织结构、运行等方面提 出一些初步的建议。 首先，学校组织结构的变革要表达现代管理的理念。现代学校的 管理是现代管理的一个重要组成局部，因此学校在组织机构与职能定 位的设计中要努力表达现代管理的思想，并创造性地运用现代管理的 手段于学校管理之中。如努力减少管理的层次，采取扁平化管理结构; 管理重心下移至年级组、教研组；通过分权、授权进行工程管理；强 调合作意识、服务意识、开放意识；借鉴企业经验建立学校全面质量 管理体系等。 其次，学校组织结构变革应渗透现代学校制度建设的重要价值取 向，应反映对现代学校、现代教育本质的思考，如努力使学校管理系 统从封闭走向开放，把家长资源、社区资源和社会资源引入学校的管 理系统。校内管理方式也应从科层化权威管理逐步走向组织成员平等 参与的学习共同体等。 第三，学校组织结构变革要讲究策略，建立在校长与师生共识的 基础上。虽然对“存在的就是合理的”可以有不同看法，但是任何存 在的东西都有它合理的一面。所以，我们对现有的学校组织机构和运 行制度，不宜进行激进的“革命式”变革，而应充分考虑必要的继承 性和延续性。实施变革要建立在充分调查研究、形成共识的基础之上, 没有共识就不会有成功的变革。很多学校在组织机构设置上，有的是 在原有机构基础上进行调整，有的是根据需要增设新机构:在机构职 能定位上，有的是“名变实也变”，有的那么是“名不变实变”，这都 表达着决策者的适应智慧。 另外，学校组织结构变革要重视“木桶效应”，这也是学校组织 结构变革的重要策略依据。它告诉我们，学校组织结构的设置应十分 重视对过程的管理功能，重视改进薄弱环节的针对性，只有克服了薄 弱环节，有良好的过程管理，才会有良好的效果。还要重视“指头理 论”，指在管理上要凸显比拟优势，组织结构的变革要有利于学校核 心竞争力的形成，有利于学校特色的形成。因此，需要管理者从不同 的角度去定位、去探索、去实践。 .较大规模学校可采用混合型结构模式 基于前文的分析我们可以看出，混合型组织结构作为一种新的学 校组织结构,是学校组织适应知识经济时代的必要选择之一。混合型 学校组织结构在逻辑上将松散耦合型与紧密耦合型两种显性化的学 校组织结构看作一个整体，从形式上规范学校组织行为，明确学校管 理者的权责，使学校组织成员的行为有规可循，提高管理效率。同时, 不设置永久的固定的职位和职能界限严格确定的部门，学校每个成员 有权根据自己的技能和所掌握的信息决定应该采取的行为，成员之间 直接的横向及斜向的沟通和协调，取代纵向沟通和层级控制而成为实 现目标的主要手段，学校组织的变革就会有较高的适应性和创新性。 就目前而言，学校改革者需要对两种因素进行有机综合，让两者 相互给予压力、支持和不断协商，合成一种新型的混合型组织系统。 因此，将松散结合与紧密结合加以整合，使学校行政管理保持紧密结 合，有利于学校管理的条理化和可操作性，为学校教学系统的高效运 转提供了外在的管理环境与资源。而在教学系统中提倡松散结合，将 为教师提供自主的专业开展空间，有利于教师实现自身的创造价值， 并最终为学生提供优质的教育服务。 .实现真正的二级管理或交叉式扁平化管理模式 以保障教学和研究为目的，建议尽最大可能减少管理层级，大胆 实行结构的扁平化。取消副校长这一实质性的管理层级，根据校情， 可设上2名校长助理，作为辅助性人员，协助校长工作。同时提升级 部和教研组管理地位，将其直接作为二级管理单位与职能处室平行管 理，直接上对校长下对教师开展工作。 取消副校长级别需要因校而宜。一是需要改革的内外环境适宜， 二是取决于校长的学术水平、热情和魄力。如果学校需要保存副校长 职位和管理层级，建议实现三级交叉式扁平化管理模式。三级交叉式 扁平化管理是指学校的组织结构分为决策层、管理层和执行层三级， 决策层有校长和副校长组成，管理层由副校长、中层干部和年级组长 组成，执行层由年级组长、备课组长、班主任和教师组成。交叉是指 三层级中人员的交叉，具体的说，就是副校长兼任中层正职，如分管 教学的副校长兼任教务主任，同时分管教研处、电教室等职能处室； 分管政教的副校长兼任政教处主任，同时分管团委、少先队等；分管 总务的副校长兼任总务主任，以此类推，副校长交叉参与决策和管理, 既减少管理层次，精简管理人员，又有利于信息的快速传递，减少推 诿扯皮，防止职责不明，同时也落实了年级组的职能和地位。同时， 由中层兼任年级组长，使年级组长加入学校管理层，也是对管理重心 下移提高管理效能