斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记1.docxVIP

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理者与组织导论 一、谁是管理者 （一）管理者(manager)：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目 标的人。 （二）操作者：非管理雇员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （三）区分：管理者与非管理雇员越来越没有明显的界限，非管理雇员也承担起了一部分管理职责。 （四）管理者分类：基层管理者（first-line managers）、中层管理者（middle managers）、高层管理者（top managers）。 1）基层管理者：最低层的管理人员，管理着非管理雇员从事的工作，通常称为主管。 2）中层管理者：包括基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理者基层管理者，具有部门经理、项目主管、厂长之类的头衔。 3）高层管理者：承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任，具有招执行副总裁、总裁、管理董事、首席运（执）行官等头衔。 （六）思考题：为什么不容易确定谁是组织中的管理者？ 二、什么是管理 （一）管理（management）：是一个协调工作活动的过程，以能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标。这一过程体现在有管理者参与的计划、组织、领导和控制 的基本职能或活动中。 （二）效率（efficiency）：通常指“正确地做事”指以尽可能可能少的投入获得尽可能多的产出，如人员、资金、设备的投入。 （三）效果（effectiveness）：通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标，强调结果的正确。 （四）两者关系：管理必须使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 （五）思考题：解释效率和效果对管理的重要性。三、管理者做什么？ （一）管理职能和过程： 1、20 世纪早期，法国工业家享利.法约尔提出管理的五职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 计划组织领导控制(planning)定义目标(organizing)决定该做什(leading) 计划 组织 领导 控制 (planning) 定义目标 (organizing) 决定该做什 (leading) 指导和激励 (controlling) 监控和评估 实现组 制定战略 么，怎么做， 所有集体、 工作绩效， 织宣布 制定计划 由谁做，向 个人，选择 发现并纠正 的目标 协调活动 谁汇报，谁 沟通渠道， 误差，确保 决策 解决冲突 计划完成 3、管理过程（management process）：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制活动，并各活动无明显或无清晰的起点或终点界限（普遍接受的观点）。 （二）管理角色 1、亨利·明茨伯格：管理者做什么可通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述。这种 方式清晰地给出了一种对管理者所从事工作的理解。 2、管理角色（management roles）：指特定的管理行为类型。 3、明茨伯格将管理行为分为三个主要的方面共 10 种管理角色： 1）人际关系角色（interpersonal roles）：包含了人与人及其他具有礼仪性和象征性的职责。 ①挂名首脑②领导者③联络者 信息传递角色（informational roles）：包括接受、收集和传播信息。 ①监听者②传播者③发言人 决策制定角色（decisional roles）：是作出抉择的活动。 ①企业家②混乱驾御者③资源分配者④谈判者 4、传统的管理职能理论与管理者角色方式的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。许多角色可以大体归入一个或多个职能中。 ③对两者差异的解释：管理者从事的某些工作并非纯粹是管理。 （三）管理技能（management skills） 1、罗伯特卡茨认为管理者需要三种基本技能： ①技术技能（technical skills）：熟悉和精通特定专业领域的知识，诸如工程师、财务会计等，这对基层管理者来说更重要。 ②人际技能（human skills）：通过激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，使员工作出最大的努力，这种能力是各层管理者均需掌握的技能。 ③概念技能（conceptual skills）：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理者将组织看成一个整体，理解和部分间的关系，想象组织如何适应所处的环境，对高层管理者而言更重要。 （四）管理系统（management system）