浅谈项目PMO的核心价值.docxVIP

第 1 页 共 5 页 浅谈项目 PMO 的核心价值 随着 PMO 的成熟，能给企业带来的价值就越来越多， 越来越核心。 PMO 在组织内会以多种方式存在，只要是组织级的 PMO，如果不能为 组织带来核心价值，基本就可以本取缔了。 PMO 不是一撮而就的， 需要一步一步的建设， 每年的成长可以是一小步也可以是一大步， 但 不能没有进步。随着 PMO 的成熟，能给企业带来的价值就越来越多， 越来越核心。一个成熟的 PMO，至少要给组织带来以下的价值。 首先， PMO 可以作为管理者眼睛(可视化)和手，尤其是手，大部 分企业的 PMO 仅仅做到了眼睛， 使得管理者认为 PMO 只说不做。 但是 大量企业的 PMO 都是仅仅只做眼镜，为何只做眼睛，一是简单，二是 能力不足;只做眼睛的后果将造成不被各项目的认可，仅仅将 PMO 作 为一个统计部门， 并且数据的核实和保真也做不到， 完全让各项目保 证数据的真实性非常困难， 大部分项目会“合理的”填写和申报数据， 确保大问题变为小问题， 小问题变为没问题， 最终眼睛的作用就变成 有色眼镜或空框眼镜。 PMO 一定要下现场，具体的了解项目状况，包 括进入项目的配置库中直接查资料， 甚至可以评审代码或测试， 把握 项目真实的状况;必要时还需要狐假虎威，从专业的角度和项目团队 甚至项目上级管理讨论， 并要求解决项目存在的问题， 在狐假虎威不 可用时，依据问题的严重程度，直接引入高级管理者的介入。很多组 织会认为高级管理者不可能介入，这只能说明组织的项目管理文化 第 2 页 共 5 页 PMO 没有引导好，另外，建立PMO 的目的是不清晰的。 第二， PMO 要建立组织级的项目管理流程(非单项目管理管理流 程)，组织级的项目管理流程可以帮助企业在项目管理上从上到下的 通畅。提到流程，很多组织就头疼，流程太多，执行困难，其实很大 原因是没有把流程梳理清楚， 目的和目标清楚， 需要达成的效果清楚， 流程一定不繁琐，不冗余。组织级的流程核心点，基本的组织要求， 合理的会议制度， 保证公司的 top 和项目经理之间信息畅通， 并在合 适的时间进行有价值的沟通，最终达到了解项目、管控项目、帮助项 目解决问题。大多数公司的流程是管控项目，前后都没有，就像水中 悬浮物一样，最终的效果可想而知。 第三， PMO 需要横向支持企业内(含组织间)项目的项目管理和工 程管理，确保组织内及间的相互协助及知识共享，沟通顺畅。一般公 司的项目都相对独立，随着组织的成长，人员的增加，规模的扩大， 项目之间的业务、技术、管理等逐渐差异化，每个公司能力非常强的 技术者、业务专家、项目经理都是稀有资源， 是每个小组织的“宝贝”， 并且这些人员都很忙。组织要发展，各种知识的横向交流尤为重要， 谁组织大家交流， 如果需要及时的交流又如何实现， 项目中出现了管 理、工程、技术问题，谁能帮助解决解决等等，这一些列都是PMO 的 重要职责，也是PMO 最核心的价值。快速的帮项目解决了问题，这就 是经济价值， 既能降低组织的成本又能提升客户的满意度。 但这些都 需要 PMO 自身的内功深厚， 如果组织仅仅看到 PMO 的成本， 这些工作 是不可能推进的， 用最少的成本获取最大的利益， 是每个公司的愿望， 第 3 页 共 5 页 但突破了零界点，一切结果不可预估。 第四， PMO 要专业，帮助企业识别项目管理方法论，尤其是立足 于企业文化和业务的基础上， 建立适合企业的方法论。PMO 是否专业， 本质上看是项目管理是否专业， 但实际上还隐含的包括了工程管理的 专业性， 技术或需找技术的专业性。 项目管理的成功很大程度上取决 于工程管理和技术的成功。 PMO 至少要在项目管理和工程管理两方面 建立适合组织的方法论。项目管理的几套理论，需要熟悉，站在巨人 的肩膀上，融合公司的项目模式，形成组织内可落地的方 法论，最终将流程及方法论系统化，才能真正实现价值。通用的 系统管理软件很多， 是否适合组织， PMO 要给主导， 如果没有适合的， PMO 要主导系统的自主建设。 第五， PMO 要识别和评价项目经理，在专业程度方面帮助企业定 义项目经理的能力， 最好能帮助企业建立项目经理职业发展规划。 这 是对 PMO 更高的要求。 人力资源是公司人员管理的专家， 那么 PMO 就 应该是项目管理方面识别和引导的专家， 这些的前提条件是 PMO 能被 认可。 PMO 要帮助人力资源制定项目管理能力评价体系，帮助制定职 业发展规划， 帮助各子组织识别项目管理者， 项目经理的晋升评价的 参与甚至主导。 项目管理的能力包括技能和素质两方面， 技能的度量 一般包括：各知识领域(如范围管理、进度管理、风险管理等)、项目 管理工具使用、办公管理工具使用、成本