基于价值的关键业绩指标管理.ppt

* --基于价值的业绩管理 第一页，共二十二页。 Issue问题 预算不能与增加公司价值紧密联系 现有预算的程序消耗公司大量人力和时间 业务部门不能成为预算的“真正归属者” Solution解决方案 抛弃传统的预算，应用关键业绩管理体系 应用18个月至5年的滚动业务计划来和财务模拟来把握公司运作 仅保留的部分具有随意性的行政性费用预算 Impact影响 误导业务部门注意力，使业务部门不能始终把注意力放在为公司创造价值上。 预算流程本身的成本很高 预算没有能动性，不能提高业绩，仅仅起监督作用 Benefit好处 使公司真正关注与公司战略紧密相连的增值活动，培育充分授权和积极创新的公司文化。 增加整个管理过程的科学性、灵活性和即时性 节约日常编制预算的成本和工作 从一个例子所起 第二页，共二十二页。 为什么传统的预算不再满足21世纪CFO的需求 传统预算是传统经济的产物，它存在的条件是： 相对静态的区域化经济 企业的市场相对稳定 业务周期有规律 集中的层级式的管理结构 企业的资产都是实物资产 在当今全球化、技术创新、业务创新和信息互联的时代，上述条件都逐渐消失了 试图用“零基预算”和“基于作业的预算”来进行改进，但仍不能改变年度预算的内在缺陷： “后视” “角度单一” “没有策动力” 第三页，共二十二页。 对21世纪CFO的需求 在整个企业范围内，鼓励“创造股东价值”的基本理念 从传统的单一的“损益”标准，转变到全方位的业绩评估，实现企业长期的价值成长。 利用即时和足够详细的信息来进行决策和控制 更关注业务本身波动周期，而不是纠缠于某个特定月份的财务业绩。 能准确评估企业内的独特的强处和弱点 确保公司的战略与公司的各个价值驱动因素相联系 用各种业绩指标来评估公司核心业务流程的表现 第四页，共二十二页。 业绩管理体系确保一个公司能够准确地利用现有资源而实现发展目标，同时促使公司及时调整及改善运作流程从而确保战略实施的一致性和连惯性。 战略 价值 人员业绩管理流程 信息管理和汇报 公司业绩管理流程 衡量指标和业绩目标 所需的行动和行为 建立以业绩为主的文化 创造员工和战略相结合的环境 注重及发展各层面的业绩结果 业务计划 未来预测 展开改善行动 只有立足于增加企业价值的业绩管理才能满足CFO的需求 第五页，共二十二页。 有目标地提供和传递有效信息 确保业绩管理的流程一致性、规范性和完整性 指标筛选 指标落实 信息传递 流程规范 行动规划 公司战略 公司价值 选择平衡的、多方位的指标 将衡量指标和业绩目标落实到公司的关键岗位 根据结果制定相应的改善计划 规范的业绩管理体系应该有五大环节 业绩管理的框架 第六页，共二十二页。 有效的关键业绩指标的特征 解释结果如何和为什么是这样，以便管理层能够具备将对事务的洞察转化为行动的能力 通过为公司上下提供整个考核体系的层次关系，将管理层贯彻战略方针的意图传达下去 提供自下至上对各层的考核指标，来指示完成战略所需的行动和这些行动和战略方针所将产生的影响 通过将总体战略细化到各级单位的具体目标，使公司上下拥有共同的方向，采取统一的行动 通过针对长期的非财务指标与着重短期的财务指标，处理好长远战略与短期目标之间的平衡 通过对个人和集体能力的客观评估基础上建立业绩目标，促进拔高的努力目标的实现 第七页，共二十二页。 案例 第八页，共二十二页。 业绩指标建立是一个多次循环的过程，需要对众多方面进行考虑 ABC Performance Management Development CGEY 的工作方法 各个关键 关注领域 （KRAs） 与相关人 员的访谈 初步设计 报告 CGEY 的行业经验 第二轮访谈 讨论会 业绩管理框架 采购部门的 长期愿景 多次反复 ABC公司业绩指标建立的整个过程 第九页，共二十二页。 关键业绩指标（KPIs） 关键业绩指标是促成对关键关注领域进行业绩管理的手段。 关键关注领域（KRAs） 公司的关键关注领域指引各业务单位层面的关键关注领域 KRAs from other departments are kept in mind during KPI development Purchasing CP KRAs GBG KRAs PSBG KRAs KPI KPI KPI KPI KPI KPI Corporate 在本项目中 ，是设计全公司的采购业绩指标 关键关注领域（KRAs）和关键业绩指标（KPIs） 第十页，共二十二页。 7) Cost, Productivity, and Net Tariff 8) Managem