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建筑企业如何可持续发展 本文是根据包顺东老师在某大型建筑企业战略规划咨询项 目启动会的讲话速记稿整理而成。 “华夏建设 ”为化名。 华夏建设：华夏建设如何实现百年梦想。 包老师：百年华夏是华夏建设的愿景，也是华夏建设人奋进的动力。如何活过百年，对中国企业来说 是一个重大课题。中国的百年企业不多，我们知道的也就是同仁堂 （成立于 1669年，经营时间 349 年）、张小泉 （成立于 1663年，经营时间 355年）、王老吉 （成立于 1828年，经营时间 190 年）， 但日本的百年企业却很多、有 2万多家。全世界最长寿的企业就在建筑行业内——日本的金刚祖， 成立于公元 578年，专注于做寺庙建筑，到 2006年经营不善清盘，寿命长达 1428年。因此，结合 中国的实际情况，我认为华夏建设要实现百年愿景，应深入思考以下三个问题： 1）华夏建设的百年传承。 华夏建设要成为百年企业，要解决两个问题。一个是依靠什么成为百年企业。经历百年而不衰的企业， 最重要的不是其做什么业务、采取什么样的管理手段，而是其拥有历经岁月变迁而仍然有效的经营哲 学与经营思想。所以华夏建设要成为百年企业一定形成其独特的经营哲学。 二是谁来传承，传承人的选择非常重要，中国很多优秀的企业后来发展不好主要原因之一传承人选择 不当。建筑企业传承人的选择应考虑三个要素，其一是传承人认可、尊重并一直实践企业的经营哲学 与经营思想；其二是传承人热爱建筑行业；其三是传承人具有坚忍不拔的精神。 2）华夏建设的人才建设。 关于人才建设，有两个基本原则，一是 “将军起于卒伍，宰相出于州牧”，实践是最好的老师，也是 最好的验金石，人才首先是战斗出来的，然后才培养出来的；二是 “天下英才，不求为我所有，但求 为我所用”，一定要广泛吸纳人才，建立多层面多层次的人才吸纳和选拔方式。 具体到运作层面，可从三方面着手： 第一是挑选出核心岗位。从岗位职责重要性及战略地位两个维度挑选出关键岗位，例如华夏建设的各 层级业务单位的经营者、市场拓展岗、项目经理、设计师、投融资等岗位，这些岗位对华夏建设战略 目标实现意义重大。第二是建立核心岗位的人才成长机制。这包括建立与关键岗位匹配的人才能力素 质模型，基于能力素质模型的人才选拔、培训、用人、淘汰等机制。第三是关键岗位的接班人计划。 建立关键岗位接班人计划，减少人才更替不足的问题，为企业的持续延绵发展奠定基础。 3）与人才建设相适应的机制建设。 华夏建设要成为百年企业，人才建设很重要，但比人才建设更重要的是机制建设。中国企业的发展更 多依赖企业领袖、依赖英雄，但是英雄毕竟是少数，再加上英雄还是枭雄难以甄别，所以常常看到领 导更换后，企业就不行了。因此完善企业治理结构，通过职业经理人计划、三项制度改革等，选拔优 秀人才显得尤为重要。华夏建设要成为百年企业，一定要有一个良好的治理机制和管理机制。 华夏建设：华夏建设的核心业务板块要实现有效增长，必须谋求高质量发展，通过何种方式构建高质 量发展的管理机制。 包老师：高质量发展的内涵和外延非常丰富，因为建筑企业不同利益相关者所关注的高质量是不同的。 客户眼里的高质量是物美价廉；股东眼里高质量是回报高；员工眼里的高质量是收入好、有前途。我 猜想张总 （华夏建设的董事长）是想讨论 “如何通过管理机制设计来促进华夏建设核心业务的有效增 长、提升其核心竞争力”。这个问题我从三个方面来回答。 1）打造具有良好成长性和竞争力的经营模式。 华夏建设业务包括投融资、设计研发、建筑工程、装配式建造、房地产、新商业模式等六大产业集群， 目前这六大产业集群专业能力还有待进一步的提升，各产业之间的协同能力还有待加强。作为六大产 业集团基石的核心业务建筑工程，因其地位非常重要，可联合营销和自营发展 “两条腿”走路。 在联合营销方面，应注重品牌输出、管理输出、资源整合及风险控制。建议以管理为轴心、以风险为 底线、整合资源、输出品牌，形成联动机制，滚动发展。对于自营业务，首先要弄明白华夏建设为什 么要发展自营业务。华夏建设发展自营业务有两个目的，一是摸索总结建筑工程业务的管理之道，为 联合营销业务提供输出管理方法，自营业务是联营业务发展良好的基础；二是优化华夏建设的业务结 构，提升其核心竞争力。提升自营业务占比，形成自营业务是华夏建设定海神针的效应，稳定军心。 那么如何发展自营业务呢？我认为华夏建设应以 “成本方圆图”为基本原则，以项目为中心，推行项 目经理负责制，明确核算单元及盈利来源，固化其经营模式，提升项目运作的核心竞争力和盈利水平。 2）建立可复制的管理模式。 经营模式的形成是 0