现代企业成本计算与管理方案研讨.ppt

ABC的战略性作用 3. 有效支持市场定位决策 企业市场定位应解决的问题： 应开发和推广何种产品？ 产品应确定什么样的价格？ 产品应该卖给谁才能盈利？ 何种分销渠道向客户销售产品？ 用ABC信息进行盈利能力分析 第六十二页，共一百二十页。 作业成本计算的应用 战略成本管理 产品成本计算 客户的盈利能力 经营成本管理 战 略 规 划 资 源 管 理 绩效管理 作 业 管 理 成 本 降 低 作 业 预 算 第六十三页，共一百二十页。 盈利能力分析 ABC 如何进行 绩效评价 如何进 行定价 哪些产品 需要促销 哪些客户 有盈利 利用哪些 分销渠道 第六十四页，共一百二十页。 那些产品需要促销？ 分析产品和劳务的利润贡献和其相关性的影响 那类客户有利可图， 为什么？ 识别客户或不同客户类型的真实成本/盈利水平 如何定价？ 识别产品和劳务的真实成本和盈利水平 如何考评绩效？ 识别成本性态的责任（责任成本） 选用那些分销渠道？ 分析备选分配渠道的成本和绩效 赢得竞争优势 第六十五页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 不管所处行业如何不同，通过顾客盈利能力分析，我们可以发现企业之间的许多共同点。 许多公司通过顾客盈利能力分析后惊讶地发现，在它们所服务的顾客中，不能为企业提供利润的顾客比例是如此之大。一般说来，超过30％的顾客是不能为企业创造任何价值的，这不是特殊情况，而是规律。 第六十六页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 企业的利润和损失在顾客中分布的巨大不平衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略问题。企业解决这类问题的方法是采用以丰补欠的策略，用可盈利顾客创造的利润来弥补不盈利顾客的损失，以便维持顾客的忠诚度比例。这种策略一个致命的缺陷是它很容易受到竞争对式的攻击，他们会努力吸引那些最具盈利性的顾客，如果企业的盈利顾客比例只有30％，那么，危险是显而易见的。 第六十七页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 管理理论总是拿出帕累托定律来说明这个问题。按照这个定律，20％的顾客创造了公司80％的利润。这显然是不正确的。20％的顾客也许会带来公司80％的销售量，但利用利润指标来衡量，情况可能就截然不同了。因为销售量不一定带来利润，而且这种利润在不同的顾客之间的分布也是极其不平衡的。 资料来源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 第六十八页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析能够对现有的顾客重新进行分类，可以更有效地指导企业的营销和服务工作的开展。 企业应当关注那些为企业利润贡献大的顾客群体。 20％的优质客户带来80％的利润 第六十九页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 根据Kaj Storbacka对商业企业的调查，满意顾客中有相当大一部分是不能为企业带来利润的，这些顾客的交易量通常是很小的，尽管并不总是这样。更深入的考察会发现，即使交易量很大的顾客也并不都是盈利的顾客。 第七十页，共一百二十页。 因此，顾客可以分为这样几类： 少量购买并满意的不盈利顾客、 大量购买的不盈利顾客、 少量购买的盈利顾客、 大量购买的盈利顾客。 对这些顾客的管理显然需要不同的策略、不同的方法。 第七十一页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 企业A 购买量 大量 中等量 少量 － 0 ＋ 顾客关系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 第七十二页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 企业B 购买量 大量 中等量 少量 － 0 ＋ 顾客关系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 第七十三页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 如果企业不了解不同顾客或顾客群对企业利润的贡献，就没有办法采取恰当的策略。 例如，对那些不盈利的少量顾客应当提供一种不同的而且费用相对低廉的服务系统。 如企业鼓励那些零散的顾客充分利用网上企业或者在家里利用计算机来付款，而对大量购买但不盈利的顾客则采用另外的策略。 第七十四页，共一百二十页。 顾客盈利能力分析 需要注意的是，从企业财务报表或报告中获取这些资料是相当困难的，因为财务会计系统是按产品了设计的，而不是按顾