第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革.ppt

第三节 准备和项目实施 三、第三阶段：业务单位的项目实施 虽然有如此吸引人的承诺，然而由于谁也不愿意成为试验品，所以说服工作仍然很难完成。 2、目标是罗彻斯特消声器部门 罗彻斯特消声器部门是最近从国家汽车公司（NMI）花了5亿美元收购的。在1998年早期，NMI重新审视了自己的战略，并将主要精力集中于全球汽车市场的设计、组装和市场营销部分的业务，任何与这些没有直接关系的业务都被视为非核心业务。而罗彻斯特消声器厂既是被国家汽车公司卖掉的9个部件供应厂之一。 第九十三页，共一百七十一页。 第三节 准备和项目实施 三、第三阶段：业务单位的项目实施 3、尤里特和库宁汉之间的对话 尤里特以这种方式提出了自己的看法： “听着，凯斯，我不希望第一个转变到SAP平台。我们都知道，你的人马还需要通过实施新系统来进行学习和试验，而那样一来转变到SAP平台将会花掉我更长的时间和更高的成本，这与我选择的QAD吧！如果几年以后你仍然有必要转换到SAP平台，那我们也可以在那时再转换也不迟啊！” “假如我马上上马SAP系统，其它的业务部门就会站在一边看热闹。在我们历经痛苦实施了SAP系统后，他们会看看究竟发生了什么事，然后会要求改变SGDs和我们的业务流程；另一方面，假如我不采用公司标准，我会有更好的机会来使一切井井有条。这样也会给我以更大的自由度，一方面可以快速适应QAD系统以支持业务流程变革。另一方面也可以支持我制定的在新市场中取得成功的计划。” 第九十四页，共一百七十一页。 第三节 准备和项目实施 三、第三阶段：业务单位的项目实施 3、尤里特和库宁汉之间的对话 “盖利，我理解你的苦衷”，库宁汉回答说：“你对公司的主要职责确保罗彻斯特新的业务计划能够成功完成。你不愿意承担你认为不能支持这一目标的IT投资我可以理解，我也不会强迫你实施SAP。但是，假如你计划改变到QAD的话，我的确有责任提醒亨利和布赖特，你们三个之中自然有一个会做出最后的决定。”他继续抓住尤里特的弱点说：“你一定要明白，假如你一定要偏离公司的标准而在使用QAD的过程中出现了问题，我的IT职员将无能为力，因为他们没有受过QAD方面的培训也没有这方面的专业知识。” “在SAP和QAD之间作出一个选择，你将会因选择SAP而在利润和净资产收益率方面有更好的表现。由于记帐方式的改变，软件项目成本被资本化了，并将从项目成功实施的那一天起的3－5年间进行成本摊销。在开发阶段你确实会看到一些负的现金流，但是对会计利润没有任何负面影响。” 第九十五页，共一百七十一页。 第三节 准备和项目实施 三、第三阶段：业务单位的项目实施 3、尤里特和库宁汉之间的对话 “ 假如你参加SAP项目，你将仅仅承担总成本中在你这里实施的部分成本，大约是QAD总成本的三分之一甚至更少。而如果你一定要实施QAD的话，你就要承担实施QAD的全部成本。此外，假如你真的打算在两年后才转到SAP，那么你不仅仅要承担最初的实施SAP的成本分摊，你还必须在短期内摊销QAD的投入。” 现在，尤里特心中对巨额投资和高风险的担心都被一一化解，他开始考虑要同时上SAP中的制造和订单处理模块。 第九十六页，共一百七十一页。 第三节 准备和项目实施 三、第三阶段：业务单位的项目实施 4、对物流和制造系统的评估 像我们在1998年的判断那样，“全球系统2004”的变革团队开了一个好头，并且很好地利用了从实施“财务2000”中的获得的知识、经验，现在是该把这些能力应用到后面的运营业务流程的转变中去了。 1）影响选择后续项目的因素 在哪里实施能够最大限度地保证成功； 应该被广泛地理解，而且规模也要相对小一些； 找到一个与GMI现有的业务能力比较匹配的应用系统来设施； 应该有业务上的紧迫性来促使项目能够迅速完成； 项目必须得到该业务单位的最高负责人的切实的承诺和支持。 2）盖利·尤里特的反应怎么样？ 3）库宁汉的回答 第九十七页，共一百七十一页。 思考题 假如你是GMI的CEO，基于最近的状况，你最想从“GMI-2004”的进度中了解哪些情况？ 第九十八页，共一百七十一页。 第四节 应对战略优先权的突然变化 一、ACCESS-2002计划的提出 不幸的是新的业务压力在不断地增加，CIO库宁汉很快发现自己将被迫放弃他之前为“全球系统2004”项目所做的实施计划，转而走一条更激进和更危险的捷径——即比原计划提前两年实施这些关键的SAP模块。 来