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设计程序薪酬管理 一、中小型民营建筑企业薪酬管理现状 建筑企业按照建筑业企业资质标准主要分为： 施工总承包企业、 专业承包企业、 劳务分包企 业。涵盖公路、铁路、房屋建筑、港口航道等多个领域。在我国，大量的以私营为主的中小 型民营建筑企业在夹缝中艰难生存，通常会被冠以“包工头〞这样不雅的称呼，在建筑业市 场上很少有话语权， 竞争能力相对较弱。 中小型建筑民营企业组织结构简单， 从业人员总量 比拟小，素质水平相对较低，多数为家族企业，管理者既是家族的“家长〞、企业的投资者， 也是企业的最高管理者。 为了谋求更好的开展， 中小型民营建筑企业纷纷转型， 开始引进一 些专业技术水平相对较高的人才， 来提高企业自身的竞争能力。 上到高层管理者下到基层员 工， 多数都比拟支持薪酬管理的改良， 因为他们知道这与他们的薪酬水平息息相关。 中小民 营建筑企业从业人员主要分为管理层和作业层。其中， 管理层人员又分为高层管理人员和中 层管理人员： 对高层管理人员主要实行年薪制， 还会根据企业的效益发放一定的年度效益薪 酬；中层管理人员， 指掌握一定的专业技术知识， 偏脑力劳动范畴的管理人员，一般有建造 工程师、造价师、财务管理人员等。他们根本上实行的是岗位等级薪酬制度，即根据各岗位 等级的不同， 按照各档位领取相应的岗位薪酬和补贴。 根据调查， 我国建筑行业的薪酬水平 从 20 世纪 90 年代以来， 一直呈显著上涨的趋势， 但与其他行业员工的薪酬水平相比拟， 薪 酬水平差距在逐渐拉大。 作业层主要是指那些工作在一线的操作员工和效劳岗位的员工。他 们会根据岗位技能等级领取相应的岗位薪酬， 奖金等。 对于一些临时雇佣的力工会参照劳动 市场价格，企业和员工本人双方进行沟通协商，以合同的形式签订协议薪酬。 二、中小型民营建筑企业薪酬管理存在问题及原因分析 〔一〕薪酬管理与企业战略相脱节 企业战略是企业对未来整体性、长远性的规划，人力资源战略是企业战略的重要组成局部， 薪酬战略是人力资源战略的分解局部。薪酬战略指引公司如何制定薪酬来实现人力资源战略 目标， 提升企业的竞争力， 支撑企业整体的战略实施， 不同开展阶段的企业制定的企业战略 不同， 相对应的薪酬战略自然就要有所调整。 目前， 我国中小型民营建筑企业薪酬管理制度 中虽然制定了薪酬战略，但并没有与企业长期的战略开展相结合，而是偏重短期目标的实现。 因此， 中小型民营建筑企业缺少科学的指导思想来引导薪酬管理制度的设计， 从而也使企业 薪酬设计或薪酬体系失去了其导向作用。 〔二〕薪酬设计程序不科学 中小型民营建筑企业与其他一些中小型企业差不多， 在人员方面， 有很多都是裙带关系。 主 要由于员工经朋友、 亲戚介绍进入企业， 正是存在这种特殊的招聘渠道， 导致企业人岗匹配’ 程度较低， 一局部技术人员并没有接受过系统的、 正规的、与建筑专业相关的教育，而是在 〔二〕标准薪酬设计程序，以岗定薪 一线工作岗位上， 经过长期实践经验的积累走向的现有岗位。 与通过人才选拔等方式招聘来 的技术人员相比， 由于受教育程度的限制， 他们比拟拘泥于实践中的老技术， 很少会开发新 工艺。而在对员工的薪酬分配方面，通常又是按照员工的行政级别、入职的年限进行分配， 失去了薪酬设计应遵循的内部公平性，造成一些真正具有能力的技术人员薪酬水平无法与自 身的价值相匹配，从而导致一些关键岗位技术人员的流失，严重影响了施工的进度。 〔三〕薪酬结构不合理 薪酬主要有两个局部构成： 直接货币报酬和间接货币报酬。 在对中小型民营建筑企业的薪酬 管理现状的调查中， 我们不难发现， 现有的薪酬管理制度过多的重视直接货币报酬而无视了 福利等方面的间接货币报酬。 这样会造成企业在薪酬管理中缺少灵活性， 难以实现员工多层 次、 多方面的薪酬需求。 虽然中小型民营建筑企业较为关注员工的直接货币报酬， 但也存在 一些薪酬结构不合理的现象，如根本薪酬比例远远高于绩效薪酬比例，这样容易形成死工资， 出现员工工作散漫、吃大锅饭的现象。 〔四〕薪酬制度缺少柔性 众所周知， 建筑企业具有一定的特殊性， 由于施工地点的不确定性， 要求员工跟随各工程部 周转于各个城市， 员工与亲人大多数是聚少离多， 而且工地基层居住条件一般比拟差， 劳动 强度又大， 节假日也会因为工期等原因受到不同程度的影响。不同施工地点所在城市的物价 水平、 市场劳动力价格也可能会存在一定的差异性， 而一些中小型民营建筑企业现有的薪酬 制度却无法随行就市，实行一刀切的政策，严重打击了员工的工作热情。不仅如此，现有的 等级薪酬制度中， 员工的薪酬与职务的上下相挂钩， 即使是员工的能力有所提高了， 但因为 其职务没有变动， 岗位薪酬也就不变， 无法满足员工因胜任某岗位而产生的成就感， 这样就 造成了一些员